[为了建立薪酬管理的原则应该了解企业战略的哪些内容]这个问题，很难概括的说，我想也是到现在都是零回答的原因了。 企业薪酬管理是个复杂的过程，如何结合企业战略制定企业发展不同时期的薪酬策略往往成为企业成败的关键。 我简单的...+阅读
国有企业高管薪酬制度的演进折射出国有企业改革的进程，而国有企业改革的不断深入又要求相应的高管薪酬制度与之相适应。国有企业要想建立一个高效的高管薪酬制度必须首先在企业内部形成一个良性的高管薪酬制度生成机制，使高管薪酬制度能够不断地内生，而不是仅仅依靠政府的强制力量建立起与国有企业实际情况不相容的薪酬制度。年薪制与月薪或月薪加奖金以及股权薪酬制度相比，更符合国有企业的实际情况，可以得到政府、高管和普通员工的支持，运行成本较低，能够给予高管有效的激励和约束，是现阶段国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。年薪制是以年度为单位，依据企业的经营规模、管理复杂度和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。王荣——心理咨询诊疗师，精神科执业医师。
会计学院心理辅导老师，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。年薪制的运行效率与国有企业的法人治理结构、高管的绩效考核机制、高管的约束、监督机制以及高管的配置机制密切相关，这些相关机制直接影响着年薪制的效率，只有建立和完善这些机制年薪制才能真正的发挥作用。以前，我国的薪酬支付都是以月为周期的，随着市场化程度的提高，对劳动者进行薪酬支付的方式出现了多样化的趋势。既出现了以天、周为单位的日薪制、周薪制，也出现了以年或更长时间为单位的年薪制和其他中长期激励方式。这种区分主要由于不同性质的劳动的考核周期决定的。
如何制定企业高管人员的薪酬
百分位（代表市场前1/4 的水平）左右的水平。从数学上来看，市场中超过 25%的公司薪酬水平达到市场前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。如果在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所能获得的实际全面薪酬仍能达到市场75%的水平。确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用 目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归属。）然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬， 但是，他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制。在大部分金融机构的薪酬框架中，薪酬和奖金是根据当年的盈利发放的，而经营风险的暴露却是滞后的、长期的。最后的结果是，这些冒险家拿到了巨额的奖金、巨额的分红、巨额的薪酬，而风险却积累了起来，最终留给了政府和纳税人。基于风险具有滞后性，因而对高管和对风险由重要影响的员工应实施薪酬的延期支付，如扣付高管奖金的20%，留至3年后经营未出现风险再行支付等。 合法的决策程序。按照我国《公司法》规定，企业高管的薪酬由董事会审议决定。按照证监会的相关政策，对于上市公司，作为高管薪酬重要组成部分的股权激励计划需要提交股东大会审议。问题在于董事会是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬机制，以及股东会是否能真正代表全体股东意志行使表决权。对于国有控股企业，董事会成员常常是委派的，或由主要在任的高管组成，并不是自然人股东代表，由其来决定高管薪酬，实在勉为其难。因此，财政部和国资委常常伸出有形之手，直接决定高管的薪酬，虽为无奈之举，也是情理之中的。要解决高管薪酬机制，首先要解决其决策机制。
（1）强化董事会薪酬委员会。目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有三分之二为独立董事，并要求委员会主任为独立董事。笔者认为这还不够，还应该设定兼任高管的执行董事规避制度，不能进入薪酬委员会。此外，在委员会中，应该有薪酬专家参与，并有权单独聘请独立第三方专业机构参与。同时，对于薪酬委员会委员，还应该建立追溯制度，如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，应该追溯其相应责任。
（2）加强监管机构的力量。除了强化薪酬委员会的独立性与专业性外，加强监管非常必要。除了外部的政府部门的监管，内部的监管同样重要。
（3）增加高管薪酬信息披露。目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露数据，没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式，如哪些是基本工资、哪些职务津贴、哪些是绩效奖金、哪些是特殊奖励、哪些是股权激励收益、如何发放、何时发放，等等。 合情的薪酬水平高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”，但这两者常常是一对矛盾，尤其对于国有控股企业来说。设定符合中国国情的企业高管薪 酬水平对中国企业改革，乃至整个经济改革都影响深远，不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题。确保“市场竞争性”的传统做法是，选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。但这种做法具有内在缺陷：只选择同行业竞争对手公司吗？人才流动并非只是流向直接竞争对手公司。如何考虑这些公司在规模，区域，及业务组合等方面差异带来的薪酬影响？事实上，选择哪些公司进行对标大有讲究。传统对标方法的另一个潜在缺陷在于，匹配高管的岗位职责和权限范围，并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。要知道，高管职位的匹配比低级别职位要 困难很多。公司 里的许多职位，比如生产线工人、销售代表和财务分析师等，在所有公司里的角色和职责差不多都大同小异，而且，比起高管职位来说，这些职位的薪酬数据库通常也要大得多。对高管薪酬的数据分析，如果只依赖于这样一个相对有限的样本库，以及有限的信息，如任期、经验和目标（比如某CEO受聘只是为了扭转公司局面或卖掉公司），很可能会让数据失真。 为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足，笔者认为，“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素，尤其是在中国这样一个强调社会“和谐发展”的社会主义国家。实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。...
孟庆禹：决定国企高管薪酬的因素应该有哪些
孟庆禹： 决定国企高管薪酬的因素应该有哪些？ 我个人认为，决定国企高管薪酬的因素有四个：一是薪酬决定的主体，二是薪酬确定的原则，三是薪酬形成的机制，四是薪酬的参考内容。也就是国企高管薪酬由谁决定，根据什么决定，怎样决定，以及决定时应注意什么。 企业高管薪酬应该由谁决定，普遍能接受的逻辑是，由出资人决定，即谁出资谁决策。2003年以后伴随国有资产管理体制改革，设立国务院国资委，代表国家履行出资人职责，应该说国企高管薪酬决定主体已经确定。国资委集管资产与管人、管事于一身。高管薪酬问题，无论从分配角度，还是从聘用制度、激励机制等方面看，既是资产的问题，也是人与事的问题，由各级国资委决定国企高管薪酬应是顺理成章的。
高管薪酬根据什么决定？根据业绩定薪酬。2003年以来，国资委在建立国企高管薪酬制度之时，先行一步建立了国企负责人经营业绩考核管理办法，从而确立了中央企业的“业绩观”。企业高管薪酬多少是由企业自身业绩决定的——业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降。当然，不能机械地认为业绩与薪酬是水涨多高船就涨多高的关系。国资委不仅将薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬和长期激励等几个部分，而且也将经营业绩分成年度考核和任期考核。也可以理解为，国企高管薪酬是由业绩等多种因素决定的。 薪酬是怎样形成的？目前中央企业的普遍做法是，经营目标层层分解，业绩考核逐级落实，中央企业负责人直接与国资委签订目标责任书，央企内部母子公司签订目标责任书。
企业负责人薪酬高低完全取决于年度经营目标和任期目标的完成情况。经营目标既有定量指标，也有定性因素。虽然业绩考核的数理模型难于保证科学准确，但方向和方法是不容置疑的。 目前进行董事会试点的中央企业和整体上市的国有控股企业都建立了以外部董事占多数的董事会，董事会下设薪酬委员会，由外部董事担任主任，负责与国资委进行直接业务联系。由公司董事会考核高管，确定薪酬的体制逐渐形成。这样既解决了央企业绩考核的规范管理问题，又满足了企业业绩考核、薪酬体系的个性化需求，同时也向企业发展战略导向迈出了一步。企业董事会可根据战略目标下达任务，对高管完成任务情况进行考核，要做什么就考核什么，然后按照考核结果兑现薪酬。有的中央企业为了配合董事会对高管的考核，建立了董事会与高管签订目标责任书和公司高管向董事会进行年度述职的制度。
董事会能更多地了解和判断企业绩效中多少是客观条件，多少是高管主观努力的结果。 确定薪酬值得注意的问题。国资委在确定业绩考核指标时，已经将企业行业特征、所处区域、难易程度、同业比较、职工薪酬等因素影响量化到数理模型之中，但还有一些不易把握的因素影响着薪酬。主要是社会承受能力的问题，这里既有了解、理解的因素，又有兼顾各方、求得和谐的问题。应更多地宣传国资委目前的做法，让更多的人知情。 社会这样高度关注国企高管薪酬，是由国有企业的资产属性决定的。相信只要我们按社会常理办事，在各种因素中求得动态平衡，国企高管薪酬问题是能达成共识的。
以下为关联文档：
中小型企业的薪酬管理制度人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定： 员工获得薪...
中小企业薪酬管理制度以“薪”导“心”，留人才之“才” “薪”随“心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会...
工程总承包企业资质管理暂行规定内容是什么（一）近五年内承担过下列建设项目中两个以上工程项目的总承包： 1。大型工业、能源、交通等建设项目； 2。15万平方米以上的住宅区建设项目； 3。投资二亿元以上的公用建设项目。 （二）...
企业管理库存管理对企业有什么意义库存管理对每一家企业来说都有着非常重要的意义，任何一家企业在进行生产或者销售的时侯，必须要持有一定量的库存才能维持正常的生产或者经营活动。就一家企业而言库存可以有以...
国有企业薪酬管理的解决办法一、薪酬管理理念滞后 合理的薪酬体系应当以企业战略为引导，实现市场化和现代化，适度前瞻并且符合企业发展阶段，实施动态调整。但目前半数国有企业缺乏薪酬管理和企业战略相结...
ibm的薪酬制度对我国企业有哪些启示在1978年以后的20多年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但...
企业安全用电管理规定是怎样的安全用电管理制度 随着公司生产不断扩大，用电设施、设备数量快速增大，公司用电费用不断上升，同时，各部门临时用电作业部位增多，不规范现象增多，给公司用电安全带来很大隐患，为了统...
什么是企业薪酬管理效果评估企业薪酬管理效果 （一）薪酬管理效果评价的意义 战略性薪酬管理的实施效果评价是企业管理的核心职能之一，它是收集、分析、评价和传递有关薪酬策略对员工行为表现和工作结果方面...
国有企业薪酬制度国有企业薪酬制度研究 在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包...
