[09年人力资源管理师简答问题详解]1、人力资源供给预测技术有哪些？ （1）技能管理图预测法；（2）马尔可夫分析法（3）替换规划法。 2、职务与职位的区别是什么？ 职位是由组织在一定时期内要求个人完成的一项或多项职责所构成...+阅读
现代人力资源管理已经成为企业战略的合作伙伴，毋庸置疑人力资源部门很重要，但是效果却不好以下为制约人力资源管理发展的几个因素：
1、 人力资源管理在社会上的重视程度直接导致发展缓慢。
2、 决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视。
3、 只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略/目标实现有机结合。
4、 从事人力资源管理的人员专业素质参差不齐，人力资源体系建立不完善，不能有效支持经营。
5、 个人沟通能力、管理能力、魅力/影响力等综合能力不够。
6、 人力资源管理工作停留在理论上，与实际操作脱节。
7、 企业文化积淀不足以支撑人力资源管理的推行。
8、 人力资源管理人员对公司主要业务不够了解，不能提出有建设性的建议。
9、 企业管理出现偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门成为费用部门、流程部门…缺乏管理职能，过多的成为纯服务部门。 总之还有很多原因，我们需要多角度客观的对这一问题进行了解分析，社会的、企业的、从业者的等等。企业决策者对人力资源管理的认识不够或不知道如何入手，导致人力资源管理职能缺失；人力资源管理职能缺失，导致人力资源部门从事简单的人事工作；简单的人事工作，导致从业人员素质普遍较低；素质较低自然就不能将人事工作过渡到人力资源管理的高度上，这样形成恶性循环，最终使人力资源部门成为被大家漠视的部门。想要改变这种状态是需要多方的努力，尤其是人力资源管理从业人员的努力。
关于人力资源的题目的题目大家帮个忙谢谢各位了！
力资源需求分析两个基本方法（ AC ）。
职务分析的表述正确的有（ ACD）。
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是： M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。 E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
一个人力资源管理解析题谁能帮我一下呀急
答案很明显：
1、A企业的职工平均工资以及起点工资均比B企业的要高。说明A企业的薪酬定位是高于B企业的，假如两间企业为同性质企业，那么显然，A企业比B企业更能获得薪酬方面的竞争优势；
2、两家企业职工的工资均随职务评价分数的升高而上涨，但B企业的涨辐较A企业要大，也就是说，在B企业里，高职务的职员与普通职务的职员的工资差比是较大的，但在A企业 高职务的职员与普通职务的职员的工资差比不大。
3、总体说来，在A企业，经理的工资，不见得比员工的会高出许多，走的是平均主义路线，不利于对员工的长期激励；在B公司，经理的工资可能是基层员工的数倍，秉承的是承担责任越大，则收入越高的原则，虽然平均工资水平不如A公司，但是从长期激励来说，B公司较A公司更具备。
关于人力资源案例分析题
一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：
1. 用工方式不对，不应出现集体性季节用人。
2. 部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。
3. 用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？
二、解决对策
（一）、对当前问题
1. 釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。
2. 高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。
3. 继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。
（二）、长期问题
1. 扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。
2. 由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。
3. 协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。
以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。
若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！
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