可是，说起来容易做起来难。一方面，懂得财务和会计的员工缺乏对供应链和供应商的了解；另一方面，直接和供应商打交道的人没有接受过如何分析财务报表的训练，并且这些员工在日常工作中大多和供应商方面的人打交道，比如一个采购经理和供应商员工合作的机会远远超过和自己同事合作的机会，因此，这些人会倾向于做个好好先生，尽量避免冒犯供应商。 要解决这个问题，公司必须建立一个具有交叉职能的小组，成员应来自财务部门和采购部门。通过正确的信息和流程，这个小组可以快速对未来可能出现的供应商的问题做出反应。在下一波经济困难时期来临时，不需要重新指派人员，不需要重新制定流程，因为那个团队一直就像在了望塔里随时守望的了望哨一样。最理想的是，这个小组能够制定出一套客观的指标，来评估供应商出现问题的可能性。 在建立这个小组的过程中，以及在对其作用和任务的宣传与教育过程中，一线的采购员工以及制造部门和会计部门的员工会对运营中出现的危险信号变得更敏感，这样其实就等于为避免供应商风险又增加了一个保护层。实际上，这些人为小组充当了童军的角色。 就像所有的战略变革一样，只有公司上下所有与此事相关的关键人物都理解为什么要这样做，并且这种改革已经进展到什么程度时，这个供应链守护小组才能够达到最佳工作状态。他们应当明白这对帮助他们完成自己的工作，并且对公司的运营都很重要。 随着这个交叉职能小组的逐渐成长，它就可以持续地监测供应商的财务状况。无论是经济良好时期还是糟糕时期。通过日常收集到的关键信息，包括所有关键的运营数据，小组可以建立和维护自己的运营商风险分析数据库，这样当经济危机来临的时候就不会手忙脚乱了。 长松咨询观点：在新经济时代，知识和技术具有可共享性和开放性。一方面，信息的传播、处理和反馈的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，哪个企业在信息共享上抢先一步，这个企业便会在竞争中获得优势，学习《长松财务系统班 》获得更多长松财务方面的信息。