[绩效考核制度包括的大致内容是什么]员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分...+阅读
也就是效能建设
给你一个政府机关的案例，希望能对你有帮助。
**机关效能管理规定
为提高机关工作人员工作效率，保障机关工作快捷、有序运转，培养青年干部勤政、务实、高效的工作作风，树立机关良好形象，特制定本规定。
一、 首问负责制。
1、凡来机关办事的基层团干和相关人员，首次见面的机关工作人员应主动、热情的询问来访人员的来由，并负责接见或引见相关部室。与本部室工作相关的，应直接予以接待；
2、 来访者因事要求会见其他部室而该部室暂无人在时，应向其说明缘由，
事情紧急的应与该部室负责人电话联系，妥善处理；
3、 来访者要求会见书记的，应热情引见至书记室，如书记不在，应向来访
者说明书记去向或事由；
4、如遇上级领导来访，应及时报告单位主要书记，主要书记不在，应报告在位的其他书记。
二、 公文限时交办制。
1、办公室公文收转人员，应及时将各类收文进行登记并在1个工作日内交有关书记批阅，紧急文件应及时交有关书记批阅，须交各部门传阅的文件，应在5个工作日内传阅完毕，速传文件应在2个工作日内传阅完毕。
2、未经公文交换站交换或各部室接收的文件，各部室应及时送交办公室登记，按照二（1）条办理。
4、 凡经有关书记批阅交有关职能部室执行的，执行部门应按文件要求或领
导批示及时办理，未能及时办理的执行部门负责人应在机关行政办公会上说明原因。
5、如主观原因工作不落实，造成不良影响的将追究有责任人的责任。
三、 工作任务限时办理制。
1、每月第一周的机关行政办公会上，各部室负责人向办公室提交月度工作计划（完成）表，并交分管书记签字认可。
2、每周行政办公会上各部室负责人汇报工作任务时要明确办理时限，对上周未完成的工作任务须说明原因。
3、因主观原因对主要领导或分管领导交办的工作任务未及时完成的，相关责任人应在行政办公会上作出检查。
4、各部室月度工作计划（完成）表，作为本部室年度评选先进部室的重要依据，对不及时提供表格的部室不予评优。
部室月度工作计划（完成）表
年 月
序号 工作内容 责任人 办理时限 完成情况
新增加工作任务
分管领导签字
简述绩效考核的基本流程
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：
一、计划
（一）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
（二）确定绩效标准：
1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项： a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。
二、实施
（一）绩效辅导：
1、绩效沟通： a、计划跟进与调整；b、过程辅导与激励。
2、数据收集： a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；
（二）考核实施：
1、确定考核者： a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估；d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。
2、确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。
（三）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。
三、应用
（一）在人力资源管理各环节中的用途；
（二）制定绩效改进计划：
1、切合实际；
2、时间约束；
3、具体明确。
（三）绩效计划修订：
1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；
2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准；
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。
高效的绩效管理流程包括哪些环节
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、 组织协调；2、 工作策划；3、 执行工作计划；4、 检查工作效果；5、 资源提供；6、 重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
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