[如何描述离职原因]“你能否描述一下你离开以前所供职单位的原因？”这类问题在面试时经常会被问及，招聘单位能从中获得很多关于你的信息。因此，在回答这个问题时应该集中精力。像“大锅饭”阻碍...+阅读
我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸.弹，一旦爆.炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力.欲、参与欲没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满.足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
三、为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心。
四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。
五、强化挽留程序。作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。
六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。
七、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。怎么要求员工同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难讲清楚，一旦形势好转依然把他们招回来。
解析为什么年后离职率大幅度偏高
因为该发的奖金、特别是年终奖已经发了，节假日也享受了，年后又是用工潮，比较好找工作。
但是当事人想辞职，按照程序，应该书面提交辞职申请，辞职报告通常简单就好，但是应该真实合理，并有比较充分理由，特别是想急辞职的，要说明原因，如果没有特殊情况，一般法律规定是提前一个月的，可以参考以下范文。
辞职报告（范文）
尊敬的公司领导：
我因xxx的原因，目前无法继续工作，经本人再三考虑，决定在X年X月X日辞职，特向公司提交辞职报告。 希望您能及时找到合适的人选接任我的工作。
辞职人：xxx
年月日
离职原因大体有以下几方面：
1、感觉个人在公司发展的空间有限；
2、薪酬待遇与个人期望值有较大差距；
3、员工与领导层之间的互相信用程度较差，
员工与上司不容易沟通，想法得不到上司重视；
4、与领导人在公司理念上产生分歧；
5、企业人际关系过于复杂，导致员工情绪低落、心情郁闷；
6、公司发生改制、股东或主要经营者更换等，被调整离职；
7、个人原因（如自己选择创业、离开企业所在城市、出国、考研等）选择离职；
8、公司对员工的职业生涯规划不清晰，在员工晋升、培训、薪酬增幅、激励、承担更多工作责任方面与个人期望值有较大差距，员工感觉到成长机会较少而选择离职；
9、办公环境不佳，如有辐射、噪音、被动吸二手烟等；（这一项在女性离职原因中占有一定比例）；
10、合同期满或项目（工程）到期。
在一个离职率高的公司上班会对你有什么影响
我想这个问题的背后，往往是综合因素造成的结果，只归因于某个人未必合适。离职率在人力资源管理中，代表的是管理不善的信号，当某个部门离职率很高时，公司老板、人力资源及企业负责人都要引起高度的重视，否则当这样的现象如蝴蝶效应般蔓延到其他部门，后果不堪设想！下面，我结合自己的经验，说说对这个问题的一些看法。
一、部门离职率太高，首先是部门负责人的责任作为一个部门负责人，其主要的责任之一就是确保这个团队人员的稳定！当自己的团队人员流动非常大时，难道你还不反思自己的管理问题吗？管理上常听到的一句话是：没有不好的员工，只有不好的管理者。我身边就有这样类似的案例。我之前工作过的公司里，行政部有一年空降了一个领导，她原来是在某事业单位里做行政工作的，后离职出来到了我们公司做这个岗位。这位行政部女领导上任后，把原来机关里的那一套拿到了企业来用，自己从不给下属做工作指导，只要下属没有完成好任务，就拿扣分罚钱来处理。这种生硬的做法激化了她与下属之间的矛盾，搞得整个部门怨声载道，员工纷纷离职，甚至工作了10年的老员工都待不住了！一年后，公司高层只好把她劝退了，重新物色了一位企业行政管理背景的人选，而新人上来以后，一系列工作就非常接地气，得到了下属们的认同，行政部重新走上了正轨。这个案例是真实的故事，在我看来，就因为领导个人的管理方式不同，导致一个部门会出现两种完全不同的局面。可见，部门离职率高，首要的就是中层管理者的责任，要么是能力有限，要么是管理方式不当。
二、部门离职率高，人力资源部责无旁贷对人力资源经理来说，有一项重要的考核指标就是员工离职率。当然，员工离职率也许不是只考核某个部门，而是整个公司层面的。但当某个部门人员流动很大时，人力资源部就应该引起高度重视了！因为你是管人、研究人的部门，你不协助部门去处理这样的问题，难道让财务部去做吗？通常人力资源部介入后，应该从以下几个方面入手：第一，分别与部门分管领导、部门负责人及部门员工代表进行交流谈话，从不同人员角色口中了解离职率高的原因。注意，谈话一定要有技巧，因为有些员工会担心人力资源是和管理者站在一条船上的，所以未必肯说真话。因此，你的态度就非常关键，立场要中立、客观，本着解决问题的意图去沟通。第
二、针对谈话调研了解到的原因，进行深度分析，例如你可以通过思维导图把这些杂乱的信息规个类，理一理思维，究竟哪些原因是造成这样高流动率的主要因素。所谓“打蛇要打七寸”，治标还需治本。第
三、调研分析后，提出解决问题的具体措施并与公司高层进行沟通，最终形成一套具有针对性的解决方案。例如是部门管理者的个人问题且无法调和的，那么换个人来做部门领导也许就可以解决这样的问题。又例如是部门的某些规章制度制定不合理，那么就需要协助部门管理者从管理机制上进行改变，毕竟人力资源擅长的就是制度建设和体系完善这些工作。
三、部门离职率高，是特异性还是普遍性从问题本身来看，姑且只能知道某个部门的离职率很高，并无法推测出整个公司都人员离职率很高。如果是一种特异性，那么解决问题往往仅限于这个部门就可以了。而如果有普遍性的泛化特征，我觉得公司层面需要从各方面好好检视下。例如，我以前公司曾经有一年薪酬改革，把业务人员的销售提成给降低了，但又没有其他更好的激励措施，于是某个当初业务不错的部门率先就开始出现人员离职潮，当时公司领导不以为然，想着你们要走就走，到其他公司未必也有比我们更好的提成比例。但后面这样的离职潮蔓延到了所有业务团队，这下领导着急了，业务骨干都纷纷不稳定了，公司还靠谁来做业务创造利润啊！后来，领导又把提成比例给调整了回来，但这次改革已经伤到了公司业务团队的元气，再靠招新人来培养等措施，成本就非常的高。可见，公司的一些制度或战略举措如果不当，则会引起某些团队的人员不稳定，并进而给整个公司带来巨大的负面影响！我的建议是，对于涉及员工切身利益的重要措施，最好事先征求员工代表或工会的意见，有了民意的基础，你的政策落地才会得到大家的理解和支持。当然，管理者也要做好沟通与解释工作，所有的管理，不接地气是做不好的。
从公司离职率高都能反映出哪些可能存在的问题
离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？可以作为一个参照指标去检讨离职率高是因为什么问题造成的，如果是因为HR的工作不到位造成的，则可以作为HR的考核指标，反之则不合理。认为员工离职跟HR有关的看法：HR是人力资源工作者，就得对所有涉及人员管理方面的工作负责，包括员工离职的管理。对员工的“选、用、育、留”，HR是主导者，员工的离职，不论原因如何，都跟HR的日常工作紧密相关，脱不了干系，因为不论是企业文化、薪资待遇、员工关系，还是团队氛围、主管风格、员工关怀……这些都是HR应该做好的本职工作，员工因各种原因离职（那怕是辞退）都与HR的工作息息相关。因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离职率来考核HR是合情合理的，也是必须的！认为员工离职不仅仅是HR的原因；HR不是神！真正对企业整体管理负责的是老板，是总经理，而不是HR！别动不动就拿离职率来要求和质问HR，我们反对！因为，员工要离职，原因是多方面的，而且很多是由于企业自身管理问题，与上司性格不符、个人另有发展等原因离职的，有的还是老板看得不爽，一句话让我们把他辞退的……等等，这些我们根本左右不了，也无法控制和管理。那么，用连我们自己都无法掌控的这个“离职率”指标来考核我们，是不是有点违背绩效考核指标设置的基本原则，是不是过了点？员工离职率，HR既然都负责不了，那就没有考核的必要了，考了也白考，毫无意义，所以不合理。离职率考核是一把双刃剑，一个员工的离职有HR管理环节的部分，有公司本身存在问题的部门。我认为，离职率考核需要一贯而下，用人部门和HR都需要一定比例。一个员工的离职有HR管理环节的部分，有公司本身存在问题的部门。离职率考核需要一贯而下，用人部门和HR都需要一定比例。只考核HR，太不合理。
1、管理从招聘开始，但是随着招聘工作的结束，HR的第一项工作就完成了，后面的合同、工资、以及愿景那就的由管理部门承担了，因此，试用期内离职也不完全是HR的问题，的我觉得是部门间的沟通问题……转正后的问题我觉得如果这个人是想留而留不住的，在公司给的利益足够的情况下，后者应负全部责任。
2、试用期内员工离职，主要的责任在HR部门（如80%），因为这极有可能是在招聘环节就出了问题。转正后员工离职，主要责任就在用人部门（如80%），因为这极有可能是直接上司的领导风格、公司文化等原因所致。
3、招聘从离职中来，因此每年的正常离职或有计划的资源更新，这一部分不能作为离职率的范畴。
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