[薪酬如何激励员工案例]经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出...+阅读

对于有实力的大型货代公司的团队而言，达成目标业绩往往在预料之内，显得理所当然，不会得到太多赞许和关注。而一旦没有完成任务量，则会让人大跌眼镜，甚至会受到责罚，如此一来，对于处在提升期，有实力的货代团队而言，达成指标是一种责任和义务。当业绩指标不再是奋斗的目标，而变成一种责任和义务时，人们就会关心没有完成义务会怎样，产生防备型关注。相反，对于前景不明朗的货代公司，维持生计成了底线，而实现业务的突破性增长往往出乎意料，可以为公司注入新的生命力。如此一来，不断突破标准和自己的最佳业绩，就是他们畅想中最美好的未来。在物流软件中一天天业绩增长的影响下，公司员工会关心，如果这季度业绩再度提升会有怎样的荣光，产生进取型关注。

表面上看，这两种激励方式只有细微的差异。但如果领导层在动员会上传递的信息与货代公司员工们的关注点一致，员工会觉得目标更重要，更加认可目标，并愿意付出更大的努力实现目标。因此，对进步提升的货代团队而言，要强调避免没完成业绩指标；对于处于困境中的货代团队，强调要实现逆袭，这样的激励才更有作用。...

物流企业如何打造薪酬激励体系

“转型”对于国内的物流企业来说，不是一个新鲜的词汇。国内物流企业的一些先行者，在近几年已经开始了转型的步伐：由物流服务提供商到第三方物流转型，由第三方物流向第四方物流转型。转型意味着运营模式的转变、物流技术的转变、人员结构和能力的转变。转型期的企业尤其要做好细致可行的人才管理规划，包含：人才引进与招聘、人才使用、人才培养、人才激励和保留、人才同公司各项资源的链接等方面。本文以某物流企业为背景，分享其成功转型中遇到的挑战，以及解决措施。一般来说，处在转型关口的国内物流企业的人力资源通常存在以下特点：转型所需的专业人才缺乏，尤其是高素质物流管理人才更是匮乏。由于在转型期前的人才储备不足，对外部招聘的人才又不能提供有竞争力的薪酬，造成了这类人才严重不足。人员流失率高，跳槽频繁。人员流失，不是简单钱的问题，往往是与领导风格、企业文化、发展机会等其他非物质因素有关。据调查，个别物流企业人员流失成本占到当年利润总额的20%以上，可见降低人员流失率是提升企业利润率的关键一环。作业人员比重较高，其对短期利益和内部公平性十分关注。很多转型的物流企业存在基础物流服务和第三方物流共存的现象，所以有大量的作业人员。如果对薪酬不满意，会影响公司一线服务品质。从业人员数量庞大、种类繁多、管理难度大。物流领域本身具有层次众多、流程复杂的特点，涉及从装卸工、司机、快递员、报关员到采购、客服、IT、供应链咨询专家等多种职位。对于不同的人群进行针对性的管理措施是人力资源部门需要考虑的问题。金融风暴之下，消减成本，管理现金流，成为企业关注的焦点，而物流成本就成为各家企业运营精益化的重点进攻对象。物流企业在强大的外部压力和内部管理挑战之下，如何度过难关，成功专型呢？构建具有前瞻性的整体的薪酬激励体系，将对企业稳固管理基础、发展培育企业未来的核心竞争能力，提高人员及团队绩效，控制成本起到重要的作用。对于成本敏感的物流企业来说，构建薪酬激励体系首先应该考虑薪酬的内部公平性，然后站在人才管理的角度，对企业人才进行分类，把有效的薪酬资源向绩效优秀员工、稀缺人才以及关键岗位人才倾斜，提高这部分人才的薪酬的市场竞争力；另外需要有要有全薪思维，通过系统的非物质激励手段，激发企业活力，提高生产力。

一、在薪酬预算有限前提下，构建薪酬体系要把规范统一，提高内部公平性作为首先要解决的问题。物流行业岗位种类繁多，不同业务部门有同质性岗位，所以薪酬差异需要有科学合理的依据，才能使员工有公平感。特别对于占薪酬预算较大份额的作业人员来说，他们更关注内部公平性，在有限的薪酬资源下，规范统

一、内部公平则可以消除大部分员工的负面情绪，稳定军心。构建具有内部公平性的薪酬体系的基础是科学反映不同岗位的价值和技能要求的公司职等架构体系。通过岗位职级这把标尺，就可以进行薪酬内部公平性评估和市场对标。德勤专有的岗位评估工具“Evalu8”，可对管理、专业序列以及作业序列中的岗位价值根据不同因素进行定量评估。

二、集中有限资源对企业转型所需要的关键人才进行针对性的激励保留，提高激励效率。职种是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称职种。通过对不同职种实施不同薪酬激励策略，可以使激励更有针对性。划分职种时，需要从公司的战略发展角度出发，分析企业所需的关键能力，结合企业的价值链，进行职位分类。分类的标准可以参考职位的职位职责、职位的任职要求及职位的关键绩效指标。从职种对与企业价值链的影响、技能的可替代性对职种进行分析，可以把所有职种分为四类：关键人才、核心人才、专家和普通人才。对于不同的分类实施不同的市场定位能有效利用薪酬资源，提高激励的效率。多职种的薪酬管理通常采用多元薪资表的方式，即企业会设计多张不同的薪资表，分别针对不同的人才群体。企业在确定薪资表数量的时候，需要把各类职种的市场定位的薪酬水平进行对比，对于差异较小的职种，不用分别设立薪资表，以简化薪酬管理的难度。

三、优化薪酬结构，提高激励的针对性，从而强化薪酬的激励性。处于转型期的物流企业，业务调整频繁，薪酬应该具有更大的灵活性和激励性。在薪酬结构方面，从传统的薪点制向宽带薪酬过渡，注重员工间专业能力差异，吸引和保留高绩效员工；在激励力度方面，适当提高浮动薪酬的比例，并且加大绩效工资的杠杆系数，充分拉开差距；在激励的针对性方面，需要根据不同职能、不同层级绩效创造的特点，设计差异化的奖酬方案，并把薪酬激励和绩效管理体系相结合。譬如：对于中高层管理人员，可设计短期利润分享机制，或中长期激励机制，鼓励管理层与公司共担收益与风险。此外，物流企业还应该有全薪思维，充分利用各种非物质激励手段，强化内在激励，保留员工，提高绩效。有效的非物质激励方法应该重点关注：通过系统的职业发展规划和培训轮岗，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化建设和领导风格，增强...

物流企业员工管理和激励机制

我来分析一下：

一、先说报酬。企业给高层股份是最高的物质方面的激励手段。一旦给了高层股份，会给企业什么影响呢？有了股份，高层也是老板了，有两个影响，

一、一旦企业发展大了，肯定会发生股权之争，大家之间会比股份的多少，会恶意收购别人的股份，而不是把精力放在企业的经营上。第二，给了股份，万一到时高层不符合企业的发展需要了，很难让人家退出你的企业。

二、再说控制权。一旦高层拥有了太多的控制权，也会发生两种情况，

一、控制权在手里，老板很难明白高层到底在做什么，很难监督，很可能企业到时跨了老板都不知道具体什么原因。第

二、一旦高层离职时，他会带走大批的精英队伍。比如，巴林银行的倒闭就是因为给了太多控制权给28岁的小伙子，利森。

三、声誉因素。 留人有三个层次，物质留人，感情留人，事业留人。尤其是对于高层，在公司自己的价值能否得到高度体现，自己的想法能否得到认同和执行排在首位。影响呢，我举个例子，当年唐骏离开盛大，很大一个原因是唐骏想上马一个新的项目，需要几十亿，陈天桥犹豫，唐感觉自己得不到足够的信任。通俗说，就是会宠坏一个人，宠坏了一个人，也会宠坏企业。

四、市场竞争因素。 市场竞争因素有个前提假设：就是职业经理人都是有道德，希望向上的。但现实情况是，职业经理人捞一票就闪人的现象在中国非常严重，所以不能指望市场竞争因素约束高层。影响呢，呵呵，比如这次你请了一个年薪100万的职业经理人，下次你要再请低于100万的就很难了！因为市场竞争因素会反过来作用于企业！ xptfgq

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