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绩效评估是企业管理的重要工具，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都依赖于绩 效评估，只有对绩效进行公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动员工的积极性， 为实现企业目标服务。企业应运用科学的方法对员工进行绩效评估。绩效评估的方法很 多，用得比较广的方法有：目标管理法、比较法、行为法和特性法。 ―、目标管理法目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法，管理学大师彼得•德鲁克在《管 理实践》一书中首先提出了目标管理。
目标管理的指导思想是每一项工作都必须为达到 总目标而展开，衡量一个员工是否合格，关键要看他对企业目标的贡献的大小。目标管 理是管理者与员工之间双向互动的过程，那种认为目标管理仅仅指管理者制订一个目 标，然后要求下级去完成的观念是片面的。 在进行目标制订时，上级和下级都必须依据 自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标；然后双方进行沟通，找出两者之间的差 距以及差距产生的原因，提出解决方法；然后重新确定目标，再进行沟通和讨论，直至 取得一致意见。
目标应当由双方进行确定，一旦目标被双方认可并确定下来，就必须严 格地执行，并按照目标的要求进行定期考查和互相督促，当需要对目标进行调整时，双 方应根据企业实际情况对目标进行调整。 二、比较法比较法是按工作绩效由高到低排列员工名单，据此进行精简组织、人事调整的决 策。比较法包括序列法、配对比较法、等级法三种具体方法。
1。 序列法序列法可分为直接序列法和间接序列法两种。直接序列法是指管理人员按员工绩效 表现从好到坏的顺序依次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工 作的绩效。 直接序列法仅适用于小企业，即员工较少的情况。间接序列法则适用于员工 较多的中型企业。间接序列法是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列在名单末 尾，然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单第二位，把表现最差的列在名单倒数第二 位……这样依序进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，因此，最后被填 人的应该是名单上中间的位置。
2。 配对比较法配对比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他员工相比较来判断谁 “更好”，记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的多少给员工排序。配对比较法能够比较客观地把每一位员工与其他员工的绩效进行比较。它 的缺点是，如果需要评价的人数很多，工作量会很大，而且有可能出现评估循环的现 象。
3。等级法等级法是由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效做出 粗略的排序；然后设立一个绩效等级并为各等级设定固定的比例分配，如“优” 1〇%、 “较优” 20%、“中” 40%，“较差” 20%、“差” 10%，按每个人的绩效排序分配绩 效等级。 采用这种方法，绩效评估结果着重于每个人的绩效等级，不再着重于具体排 序。
三、行为法行为法使管理人员能够依据客观的行为标准来评估每一个员工。行为法包括行为评 等记录法、关键事件记录法、行为锚定评分法几种具体方法。1。 行为评等记录法行为评等记录法通常包括若干评估项目。 如评估中级管理人员的工作实绩时，一般 制订的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、社交能力、协调能力和 应变能力等，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，就得出每个人的绩效评分。
。2。 关键事件记录法关键事件记录法是根据业绩记录进行评估的一种方法。 需要说明的是，所记载的事 件既有好事（如某日提前多少时间完成了分配给他的某项重要任务），也有不好的事 （如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故）；所记载的应是具体的事件与行 为，不是对某种品质的评判（如此人是认真负责的）；所记载的必须是较突出的、与工 作绩效直接相关的事（关键事件），而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事。
最后 还应指出，关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累。有了这些具体事实作为根 据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。3。 行为锚定评分法行为锚定评分法实质上是行为评等记录法和关键事件记录法相结合的产物，因此兼 具两者之长。它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行 为描述句与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系，供评估者为被评估者实际表 现评分提出参考依据。
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