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优良的绩效管理其实应该早在绩效评估前就已经开始。在绩效管理表的职务说明中，除了列出职责和应具备的资格，如能力、技能、知识、行为等外，还要包含绩效评估的标准。订立绩效目标时，记得“明确、可评估、可达成、务实、有时间范围”这几项原则。尤其重要的是明确，如果绩效评估包含“领导力”这个项目，就必须明确定义部属应展现的领导行为与技巧究竟是什么。

不要等到年终时才进行绩效评估与检讨。应该在一整年中定期（至少每季一次）和部属进行绩效检讨会议，让他们知道哪些部分表现得好、哪些部分应该改进。这样，到了年终绩效评估与检讨时，双方都不会那么痛苦，也不会有太多的意外。 而和部属进行年度绩效评估时，先让部属作出自我评估。 绩效评估面谈时，最好花四十分钟到一小时，集中专注于部属身上，不要被任何人或电话干扰。

并应该在舒适的环境中坐下来讨论。可以先说些好消息，因为如果先说坏消息，接下来所说的话，部属可能再也听不进去了。同时，诚实说出坏消息。但切记，诚实跟否定与批评是有差别的。 在述说坏消息时，注意技巧与专业性，不要使用“你很懒惰”、“你的态度很差”之类的批评言词，而是建议正确行为，或处理状况的其他方式。如在描述对方态度不佳的情况时，建议他未来再遇到类似情况时，可以改变采取的态度。

还可以举出范例，但尽量避免在部属面前逐一与其他部属进行比较。 年度绩效评估还要与年终总结挂好钩。在写年终总结之前，先理清自己一年以来的工作记录自然是首要的事情，但年终总结却不能写成一年的流水账。流水账是许多人通常采用的总结形式，看似洋洋洒洒，篇幅巨大，实则一点都没有针对性。年终总结不是一年的经历汇总，在内容上必须进行有效的选取和整理，需要一个或几个核心事件来贯穿和体现工作的成果或业绩。

某种意义上讲，写年终总结和写简历非常相似，都是如何凸显出重要的业绩。对于职场人而言，核心事件其实非常容易找到，把握以下要素即可：自身岗位的KPI或者部门关注的指标及考核内容。临近年底，一年中的考核指标和权重基本上已经显露无疑，所以在分析的过程中，就很容易将考核的关注重点一一列出，或者即使不在KPI或上司关注指标和考核范围内，在日常工作中自己表现非常出色的事件也可以列出。

年度绩效评估会使平庸者和有成就的人一目了然，而业绩平庸者会想方设法保住自己的职位，稍有成就或资历者又想获得更高职位，甚者要把战友当成敌人。其实，自古早已有云：“人往高处走，水往低处流。”但是，正因为对此言过于狭隘的理解，导致了多少无辜者的苦闷，好像要是没有不断地爬到更高的职位就不是人了。 殊不知“高处”更蕴涵着不断自我修缮向上追求的精神，而无论其身居何处，都有一种心在高处纵览万事万物的豁达与包容。

若知“上善若水”，便知“水往低处流”乃是一种本我的境界，是一种难得的自在与从容。所以，无论“高处走”还是“低处流”，只要在自己适合的位置上，承担自己所能担负的责任，才会拥有更多的快乐。 一些努力追求更高职位的人，在此过程中更多的不是焦虑彷徨，而是怀着完满的激情和勇气。因为他们所求最重要的不是职位带给自己的利益，而是通过担负这份职责将要给企业创造的更大价值。

最后，年度绩效评估与检讨会议的最后，必须订定未来一年的绩效目标与期望。

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