[企业合同管理存在的问题及解决对策]一个企业的经营成败与合同和合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。本文围绕近年来建筑施工合同管理实践中暴露出来的常见问题，进行深入分析，并提出治理对策，目...+阅读
我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面。
一、薪酬管理与企业发展战略不匹配
现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。
薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。
正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。
二、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性薪酬制度
是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。
但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。
很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。
薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。
三、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用
员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。
而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。
薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。
四、福利体系尚不完善
员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。
企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。
但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。
另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。
五、忽视某些重要的非经济性报酬
非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。目前，相当一部分中小企业将经济性薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，认为只要支付了足够多的工资，就能吸纳、激励和留住人才。而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。
薪酬管理的重要性
从薪酬分析的角度看 企业需制定不同阶段的薪酬策略 重要性在于
1、保持内部岗位间具有一定的公平性；
2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力；
3、对于人员今后发展具有较强的激励作用； 从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。 企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。 这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。 对于企业整体发展规划来说，薪酬管理的作用：
1、是满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程；
2、是维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架（金字塔循环链）。
3、科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化。
4、合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。
5、是务实+创新的过程，使企业扩大业内影响，在行业间具备一定竞争力。 员工对于企业，体现于薪酬待遇与个人价值提升上。 企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。 1）企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优生劣态的循环机制。 2）针对部门技能型员工（技术人才），建立薪酬体系的作用，具备一定的激励作用，促进人员学习与技能的提升； ---------------------------------------------------------------------- 企业薪酬体系调整是个逐步的过程，不同阶段需要制定不同的薪酬策略。 对现有的薪酬体系，企业是不断的维持+提升，而作为员工是通过坚持不懈的努力工作，寻求“付出=回报”成立的过程，来获得企业的肯定+薪酬体系的支持。 从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整的薪酬管理体系。 薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成共赢的重要过程。
薪酬管理构成的特征及其比例关系
1、敏感性，
2、特权性，
3、特殊性 总的来说，基本薪酬应占主要比重，增长速度也应最快；其次是奖金；再次是津贴补贴。这是因为，基本薪酬是定额劳动报酬，完成劳动定额（工作任务）是职工的职责和基本任务；奖金是超额劳动报酬，如果奖金占主要比重，便是本末倒置，劳动定额水平偏低或者人为加大薪酬成本，这显然不利于发展生产和增加经济效益。
所以作为定额劳动报酬的基本薪酬理应占主要比重。此外，基本薪酬反映的是职工从事生产（工作）所必须具备的能力与劳动贡献。职工在单位时间的劳动（产品、任务）只有全面达到技术（业务）等级标准，和经济技术指标（质量、数量、物耗、安全等）才能按照一定的劳动标准和薪酬标准计付基本薪酬；而奖金只要在某一方面成绩突出即可得到；津贴、补贴则是与劳动无直接联系。
所以基本薪酬的综合效益以及提高劳动力素质等作用大于奖金、津贴。因此，基本薪酬所占比重应大于奖金与津贴补贴之和。奖金和津贴相比，奖金多少与劳动成果有直接联系而津贴只是一种对劳动负效应的补偿。所以，为了贯彻按劳分配原则和取得较大经济效益，奖金的比重应该大于津贴。 基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，应在基本薪酬占主要比重的前提下，根据各单位的生产（工作）性质、劳动特点以及需要等实际情况来确定
战略薪酬理论是什么
战略性薪酬理论管理是由Milkovich在1988年提出的，指在作薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。他认为战略性薪酬管理就是对组织绩效具有关键性作用的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性的，但是不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。 结合当前薪酬理论以及薪酬管理实践的发展，我们认为：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 战略性薪酬管理的特征体现在以下三个方面： 1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策； 2.战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理； 3.战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
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