[成本控制网络化是什么]能否建立一个关系协调，运转灵活、精干高效的成本控制体系，将关系到项目部实施和完成成本控制的关键。 为此，首先要成立以现场项目经理为首的成本控制小组，项目经理亲自任组长，项...+阅读
1.成本控制是企业发展的基础
许多企业之所以会面临困境，其中一个主要原因就是没有对成本
进行必要的控制，一味在促销和开发新产品上冒险，而一旦决策失误，
企业没有抵抗能力，很快就会面临困境。
2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实
行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和
领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项
管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3.成本控制是企业抵御内外压力的主要保障
企业对内有改善职工待遇和股东分红的压力，对外有同业竞争和
政府税收等不利因素。企业要抵御内外双重压力，就必须要降低成本、
提高产品质量。
4.成本控制有利于实现企业利润最大化
企业的最终目标就是实现利润的最大化，而成本是与利润密切相
关的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。如果成本居高
不下，那么企业的利润就会下降。所以要增加利润就必须对成本进行
控制。目前，许多中小企业片面地强调对生产过程的成本进行控制，其
实，只有从企业产品的设计到生产、从营销到交货等基本活动进行全方
位的分析，综合的平衡，才能挖掘降低成本的潜力，真正实现企业的利
润最大化。
工程项目成本管理计划的作用
关于工程成本管理的浅见 市场经济，效益为先，施工企业在全力保障工程质量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成为企业效益好坏与否的决定因素。
一、工程成本概念 工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。 工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
二、工程成本管理的意义 工程成本是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
三、工程成本管理的基本方法
1、成本分析 全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。成本分析大致可分为7种：
（1） 综合分析：即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。
（2） 项目分析：即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。
（3） 人工费分析：将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原由。
（4） 材料费分析：材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法，在统计学原理上叫因素分析法（具体公式略）。材料分析另应有对材料定额变动的分析，废旧料利用的情况分析，施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。
（5） 机械使用费分析：首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照，求差额绝对数字，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。
（6） 其他直接费分析：其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成，将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。平时建立详细台帐，年终将各自分析资料汇总分析。
（7） 间接费分析：类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。但它可控性大，可编制可控计划，与实际相比较，从差额中总结间接费控制中的经验及问题。
2、成本管理方法 在成本分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但人体都必须包括如下几点：
（1） 以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性。
（2） 优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。
（3） 加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。
（4） 注重工程竣工后的事后成本控制。
（5） 注意施工工期控制，争取提前完工。 总的说来，工程成本控制是一项综合工程，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，并且并非易事，但鉴于其对企业的重大意义，它必将成为建筑工程的关键之一。
项目成本管理的目的是什么
项目的“全面成本管理”------（用“复眼”观察项目成本管理）项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束，而现代社会自工业时代后，发展越来越快，科技水平日新月异，人口膨胀，资源缺乏，竞争激烈。 故而，现代项目约束条件更多，需要实现的目标也越来越严谨，构成了多目标体系，并且目标间相互作用和影响，使得现代项目管理更为复杂。我们知道，现代项目管理首先是过程管理体系，建设工程一般分为以下几个阶段：可行性分析与立项，规划与设计，报建与招投标，实施与控制，运行与验收，最终交付使用者。 其次，项目管理是多方面的职能目标管理体系，主要有：范围、工期、成本和质量目标，辅助方面有技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环境保护等。这些目标构成了项目目标系统，或叫项目职能管理。并且各职能间相互作用，相互影响，某一目标的变更或调整，必然影响其它方面。 再者，现代项目管理的对象构成社会技术体系，特别是建设工程项目，比如，国贸中心大楼，有其自身的特点，规模大、投资大、工期长、环境复杂，不确定因素多，随着工程技术的发展，社会需求的发展，更是构成一项综合了集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等多个领域的复杂社会技术综合系统。 综合上述三方面，我们可以构建出现代项目管理的多维立体系统模型。在现代社会生活中，这些复杂的多因素多目标项目的实现，推动了社会的发展和进步。同时，项目的成功与否业已成为所有投资者的着重关注点，而推动实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。 由此以来，项目的中心目标是效益的问题。项目的成本管理在项目管理诸多职能中占据越来越重要的地位。项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。有许多不用的方法，推动了成本管理技术发展。 但现代项目管理中，不局限于此，而是体现在更积极的成本管理和控制中，形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动态控制过程。它是一个渐进明晰的过程。人们已经认识到需要更科学、更理智，能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。 借用“项目全面质量管理”的方法和理论，构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看，笔者认为，“项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分：
一、项目全过程成本管理，即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性；而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配，构成项目预算基准；其后，按照此预算基准，在项目实施中进行控制和调整，保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。 此称为动态成本控制管理思想。这是PMPBOK项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作：1。编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后，通过分析和识别项目资源需求，确定和计划出项目所需资源种类（包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等）数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。 这是项目成本管理的基础。2。编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划，以及资源价格信息，计算和确定出项目中各任务的成本，并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。3。编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后，将估算中各项成本费用按项目分解结构（WBS编码）和项目工期计划进行分配，从而确定和构成整个项目管理和实施过程中，项目成本基准目标体系。 由此，可以安排项目相应其它管理计划，例如，资金使用计划，物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。4。进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，追踪项目成本数据和执行情况，通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。 这是动态成本控制的体现。其中挣值分析法是一项重要的方法。更具体的内容可以参阅PMPBOK书中内容。
二、项目产品全寿命成本管理，即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中，考察项目成本估算的合理性时，要包括项目前期、实施期和使用期，直至项目产品全寿命周期结束时，整个产品生命周中的总成本是否合理并最小化。 从狭义的项目管理角度去看，项目的周期是由主项、计划、实施、控制、结束五个过程组成，也就是项目产品（或叫客体、对象，标的物）的诞生过程；而从广义的项目管理角度去看，项目的生命周期还应该包括项目产品的运行、应用、发展，直至消亡的过程。这是项目产品发育、成长的过程。 进行项目可行性和决策，也就是论证项目费用与效益的核心问题。项目管理不仅要寻求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，项目产品建...
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