[薪酬如何激励员工案例]经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出...+阅读
1.关注知识型员工的成长和职业发展 从知识型员工角度讲，知识型员工作为一个特殊的员工群体，十分关注自身的 发展，有着发挥自己的能力！成就事业的追求＂如果知识型员工自我实现的需要得 以满足，就能够在激励的基础上大幅提高工作效率＂相反，组织如果不能为知识型 员工提供个人发展的机会，就难以激发其工作热情，导致离职倾向加剧＂ 从组织角度讲，职业发展是一种深层次的激励，组织对知识型员工所做的工作 激励！培训激励以及职业发展激励反映了组织对知识型员工的支持＂根据组织支持 理论，知识型员工在组织中如果得到重要的价值资源，就会感激组织，以最大的热 情投入到工作之中，为组织创造更大的价值＂ 2.变革工作方式，增强工作挑战性 知识型员工的工作性质较之普通员工具有很大不同，创造性的脑力劳动有时不 需要固定的工作场所和工作时间＂在工作方式和工作时间上给予知识型员工充分的 自由选择权，可以调动他们的积极性＂知识型员工的工作过程木身就具有难以监管 性，因此，只要达到绩效要求即可＂ 挑战性工作是知识型员工实现自我价值的物质载体＂在进行工作设计时要从纵 横两个方向来把握＂在纵向上，挑战程度应成阶梯上升式＂当知识型员工感觉现有 工作已不再具有挑战性时，管理者可调到更富挑战性的岗位上去，反之，当知识型 员工感到现有岗位压力过大时，可以将其调到挑战性低的岗位＂在横向上，在专业 对口！技术相近的岗位间建立轮换机制，利用工作轮换所带来的工作内容的变化， 来减少知识型员工的枯燥感，延续工作积极性＂ 3.让知识型员工参与决策管理，进行充分授权 对于知识型员工而言，参与组织的决策与管理，一方面可以用自己的学识为组 织创造价值，另一方面可以满足他们的成就感，培养他们对组织发展的责任感＂ /对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构＂这种组织结构， 一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治； 二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责＂三是扩大非上级干预的业务流程， 增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中 山东大学硕士学位论文 条件，也是有效激励知识型员工的重要一环＂ 4.3.5良好的组织文化和氛围 组织文化虽然是一种无形的软实力，但对组织经营决策有深远影响，是组织核 心竞争力的重要组成部分＂它对知识型员工的激励作用是极其强大的＂知识型员工 是现代组织赖以生存和发展的基础，他们能力的提高！价值的创造！职业生涯的发 展，都离不开健康和谐的工作环境和积极向上的文化环境＂良好的组织文化能够满 足知识型员工的精神需求，能够激发知识型员工的创造热情，能够增强知识型员工 的归属感和认同感，有利于组织的长期健康发展， 为了更好地激励知识型员工，组织要努力构建公平公正！自由和谐！鼓励创新！ 信息共享的组织文化＂
员工为何违背心理契约
因此，企业管理者越来越关注员工的心理状态和他们的成长，期望通过拥有身心健康、积极工作的员工来提升企业的竞争力，国际上的大型企业大多引入EAP（员工援助计划）服务，来增强企业的软实力，也非常注重员工心灵深处的心理契约现象。
一、 企业内部的心理契约现象 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Scheming）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。 员工被招聘到企业会与企业签订用工合同，这是一个简单的纸面契约，它规定了企业对员工的责任以及员工必须尽到的义务。但是从心理学的角度看，这纸契约没有体现出企业发展或者变化对员工成长的影响，同时也没有体现出员工对企业的内心期望，或者对企业的内心感受和认知。因此，除了纸面所列明的内容之外，在员工的心中还有对企业很多的期望，比如自身职业的发展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，这就是员工心理认为这些都是企业对他的承诺，或者称为员工心中的契约。 如果企业能清楚每个员工内心的发展期望，并满足之而且每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望，那么就可以认为企业和员工都遵守了心理契约。但是现实中常常出现员工违背心理契约而离职的现象。 心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望，还包括组织对员工和员工对组织的责任和义务，是一种心理上的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。因此从组织的角度来看心理契约称之为组织心理契约。 从员工的角度来看心理契约则称为员工心理契约。区分这两个概念具有实践意义，从员工的角度来看，他的期望未获得实现时产生的主要是失望感，如果他发现组织违背了心理契约时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待，从而产生员工违背心理契约的行为。
二、员工违背心理契约的主要原因 目前许多企业一线员工心理契约背离的主要原因包括以下三个方面： 1. 沟通不利是影响员工心理契约的重要因素。一般而言，心理契约的产生来自两个方面： 第一是从工作流程和实质而言 以人力资源的流程为例，被访企业无论是招聘、培训、企业文化的氛围的建立和企业文化内涵的普及、薪酬制度、考核制度等等都明显缺乏沟通。这直接导致了员工感到个人价值得不到体现，不被尊重等等不满情绪的产生。 第二是对于一线员工个人需求而言 根据马斯洛的需求层次理论，其中第三层的需要就是“归属感”，是指对他人付出的爱和尊重以及接受他人的爱和尊重的必要性。而个人对于归属感的需求能够通过社交活动来得到满足。对许多员工而言，工作群体是主要的社交场所，在企业中，这些需要可以通过和同事、管理者建立社交关系而得到满足。员工之间的交谈，和上级的沟通使得这种需求的实现成为可能。 心理契约往往就是在以上这两个过程中产生，由于心理契约是一种无形的，并不是通过白纸黑字写明的契约，所以，沟通成为了企业和员工双方磨合修正心理契约的重要途径之一，如果忽略了适时而且必要的沟通，那么一线员工心理契约出现背离情况也是必然的了。 2. 工作氛围等保健因素的不理想 根据双因素理论，即保健--激励因素理论：首先是“激励”因素，也就是那些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时间的激励效能。这类因素可以概括为六点：工作上的成就感、工作上得到认可和奖赏、工作本身具有挑战性、工作职务上的责任感、工作有发展前途、在工作上有得到发展成长的机会。 相对于工作本身，另外一些因素来自工作环境等方面，当因素有缺陷或不具备时，就会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满即维持一线员工的心理契约，但是并不能使一线员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。这类因素概括为： 公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金、个人的生活；工作的安全性。几个方面这类因素就是所谓的“保健因素”，这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。 3. 执行力不足导致心理契约的背离 总体而言，执行力，体现的是一种工作的态度，是一个企业从上到下对质量和数量的贯彻，它的衡量标准就是按质按量完成自己的工作任务。美国诺瓦大学公共决策博士余世维认为，中国人对执行力的态度通常有以下几个方面的不足和共性：
什么是企业员工心理契约啊
以我个人的理解，心理契约是个人在长期的生活、学习过程中形成的自发地约束以及支配个人行为的意识形态定势。契约的甲方是“本我”，乙方是“自我”，丙方是“超我”。“本我”是具有人生物本能的我；“自我”是由法律、道德、规范约束了的我；“超我”是宗教信仰约束了的我。（详细论述请查找相关资料）员工心理上存在对自己行为的约束有利于企业发展，引导、激发员工形成有利企业发展的心理契约从根本上解决了员工行为的自觉性，是管理的最高境界。员工心理契约的形成一方面需要人性化企业制度，更多的则有赖于长期形成的良好的企业文化。而企业文化的发源地就在企业的创始人那里，最终，企业有怎样的老板就会形成以老板为鲜明旗帜的企业文化，也就是企业文化影射着强烈的老板的身影。
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