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互为补充 英国著名的管理思想家查尔斯·汉迪先生在回忆起自己在某老牌的跨国公司工作时的一段经历时，对于书面契约的脆弱性，他表达了自己的看法。汉迪在全力投入的与某位经销商洽谈购销合同并达成初步意见后，程序性的拿出了规范的合同文本，准备就双方达成的一些具体约定以书面的形式确认下来。 这个时候，让汉迪感觉意外的事情发生了，这位经销商竟然拒绝签订合同！这位经销商说，如果你认为这样的合约就能够保证我们成功的合作，那就大错特错了，当我们有一方觉得自己的利益受到损害时，即便有律师，也无法保证我们的合作关系很好的继续下去，只有我们都能够感觉到是互利的、面带微笑的合作时，成功才有可能，但这些东西我们是无法用书面的方式约定下来的……。
顺便说一句，这位经销商是中国人。 这至少说明，书面契约是脆弱的，仅有书面的契约是远远不够的。良好的合作，取决于双方利益的平衡，而不是零和的关系，即一方的获利必然是另一方的受损。如果我们回顾那些成功的合作关系，信任和合作过程中合理的利益分配都成为关键的构成要素。 由于合作过程中各种因素的影响，存在着各种可能，要想完整的约定过程中的诸多事项是不可能的，所以，心理契约的存在是必然的。
经典的合作组合，诸如刘关张桃园三结义，仅采取了对天盟誓的方式，建立一种非正式的、内化的契约关系，是心理契约，即大哥相信兄弟必将忠心耿耿，兄弟相信大哥必将肝胆相照。 这种信任与默契成功的维系了三兄弟的心理契约。这种心理契约没有像现在诸多的经过严密的策划、征求多方专业意见而建立的书面契约关系那样，最终却因过程中的利益纠葛、互相猜忌而破裂。
失败的书面契约关系，就如同婚姻中的同床异梦；成功的心理契约，就如同“信”字当头的江湖结盟。 这两种方式都有其存在的必要，成功的维系这种契约关系，书面契约中明确的责任约束和心理契约中的信任都很重要。 企业的书面契约关系管理现状：员工最在乎的，企业常说不清楚 知识型员工有自己明确的发展目标，对自己所服务的企业有相对独立的判断。
他们关注这样的问题，这是一家什么样的企业，我如何融入组织并实现自己的专业理想？ 具体地说，这一类员工一方面依靠自身的专业知识来体现自己的价值，体现自身的专业性，另一方面，作为团队的一员，又需要与同事做大量的沟通，做好接口的工作。 所以进入一个组织，知识型员工首先要考虑了解组织的文化，思考如何融入组织。
了解组织的特征，了解系统的偏好，与自己的价值观和行为习惯对接，才能建立融洽的关系，这是保证工作生活质量的基础。进一步的，进入工作状态后，又要考虑如何让自己获得上级的认同，因为这是自己的获取专业发展的基础。 毕竟，知识型员工有着充满希望的工作机会，他会一直看到自己上级的后面很远。而这些还都不够，最直接的问题是，自己如何获得晋升，提高自身的职业价值。
公司的决策程序，公司在制定人事决策过程中要考虑哪些因素呢？公司认为具有哪些特征的员工才能更好的胜任更高一级的工作岗位？在以知识型员工为主的企业，他的领导者也更多的可能是一位充满个性的知识型管理者。 领导者为企业打上了自己鲜明烙印。作为员工，要对这类企业的晋升规则和路线做出准确地判断，不是一件容易的事情。
可是，员工关注的问题，企业常无法给出清晰的答案。许多管理人员可以提出相对具体的工作要求，制定工作目标，但无法用几句话向员工解释清楚，如何才能获得认同、如何才能加薪、如何才能晋升。 而显然这些是员工更为关注的。 说不全：知识型员工虽然有相对明确的专业定位，但又往往承担着相对宽泛的工作职责，工作清单常常无法穷尽，常会有工作清单之外需要交办的工作，所以，干脆在工作职责中加上“上级交办的其他事项”。
企业的存在不就是因为市场机制无法解决产品定价过程中的有效性和经济性平衡么。
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