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战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：

一、经典的战略管理理论阶段

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化，组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中，企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同，其核心思想主要体现在三个方面：

(1)企业战略的出发点是适应环境；

(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率；

(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

经典的企业战略理论的局限性在于：企业战略制定主要是建立在分析和推理之上，因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是，随着经济的日益发展，经营环境的不确定性越来越强，主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外，经典的企业战略理论只是方向性和框架性的，可操作性不强。

二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段

波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为：

(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；

(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；

(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

波特的战略理论局限性主要在于：在产业分析中，波特忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略；在对价值链分析方面，虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法，但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。

三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段

“企业核心能力”理论认为，现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力，是企业持久获取利润的源泉。

“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷，提供了企业战略思考的新思路，一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点，成为了企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势，保证企业的长期生存和发展。

战略管理理论的80年代

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。

迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。

战略管理理论过程各学派主要观点和评价

1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney） 、鲁梅尔特（Rumelt） 为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。 然而，像竞争位势理论一样，资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先，过分强调企业内部而对企业外部重视不够，因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化；其次，对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊，操作起来非常困难，而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。 3. 动力能力理论的提出 1997 年，提斯（Teece） 为弥补资源基础理论的不足，提出了核心能力理论，即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次：

（1） 公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识；

（2） 专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产，它们属于战略性资源；

（3） 组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力，这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为，正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用，而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且，这种资源是企业竞争优势的主要来源；

（4） 创新能力。动力能力理论认为，针对当今高新 科技 产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境，企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。 动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。因此，战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映一个企业重复某种任务的能力；从动态讲是 学习 和新资源或能力的开发；从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。

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