[怎样处理好宝宝和狗狗之间的关系]在你的宝宝出生之前，你也许还有另一个“宝宝”——宠物。你把孩子从医院带回家便意味着你的宠物的生活方式要有所变化。 你的宠物对生活的常规很敏感，所以在宝宝出...+阅读
“大公司做事，小公司做人”，这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工，往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样，对于小企业主来说，处理好内部员工之间的关系，也非常重要。一个广告公司的老板向我抱怨，说他的员工尤其是业务人员流动性太强，并且员工之间经常产生矛盾，彼此意见较大，整个销售队伍不够团结，缺乏凝聚力。像这样的问题，很多小企业都存在。管人是一门很深的学问，每一位管理者可能直接管理的只是几个人，但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外，环境是更为重要的一点。要想塑造人，先营造环境。 我问这位老板：如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报，说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的，业务冲突了，你怎么处理？ 这位老板回答：了解清楚情况，谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着我问了第二个问题：如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务，并且影响了工作，你会怎么处理？ 他说：如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理，起码要批评教育。 这位老板的回答看上去没有问题，很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法让我想起了小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历，在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情，被其他同学“举报”到老师那里，于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室，心里想的是什么？觉得自己做错了，很歉疚，以后一定改正？应该不是！而很可能是想着谁举报的我，让我知道了一定揍他一顿，或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告，只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然，员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错，但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。 以刚才的第一个问题为例，如果一个业务员向你反映了业务冲突，你马上喊来另一个了解情况，然后就以你认为的公平原则，将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪，因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样，那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报，你将会有打不完的“官司”。 我遇到这类问题的做法是：如果你向我汇报了，我首先问你，你和另一位同事沟通过了吗？如果没有，那你先回去和他沟通，你们商量一个解决办法，没办法再一起来找我。
事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞，根本性质就是“小报告”，汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。 大多数的矛盾都是可以调和的，而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。 不要只让员工和你沟通，更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现，原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方，可以共同给予奖励；实在无法解决的矛盾，你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围，而不是“打小报告”的风气。 同样的，对于员工举报他人“因公营私”等事情，也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。
作为管理者眼光一定要长远，有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题，你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题，是不是在某些制度的制定上不够完善，接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者，你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。 每个人都有犯错误的时候，但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的，如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题，而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理，但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而不是处理“人”，这才是长效管理。
员工不听话怎么办
员工抱怨的处理
员工抱怨的处理是将企业员工在生产和经营第一线日常产生的不满和劳资间在围绕劳动合同的执行而发生的纠纷交由劳资间的自主协调组织来处理，以求得争议的迅速，合理解决。
一般来说，在实行员工抱怨处理制度的企业中，从最基层单位的车间到企业生产经营的最高层管理机构，各级都设有员工抱怨处理机构。基层处理机构负责处理基层的员工抱怨问题，若基层处理不好，在一定期限内要提到上级，由上级来加以处理，也就是说，由各级处理机构分层负责处理。若仍得不到解决，就要借助于第三方参与来加以解决。
那么作为管理者，该如何对待员工抱怨？以下几点仅供参考：
1、给员工一个反映意见的平台。在这个平台上，员工可以畅所欲言，作为管理者，不能只是允许员工去歌颂企业，而不允许员工提出一些批评和建议。每个管理者都希望在批评员工的时候，不管对错都先接受；同样的，作为管理者，面对员工的抱怨或批评更应该坦然接受。给他们发言权，那是对员工的一种尊重。（有的公司做的很好，设立意见收集中心，专门收集员工的抱怨和意见。）千万不要一棒把员工的抱怨打死，不给他们发言的机会。要知道“防人之口胜于防川”，不要让所有的不满集中起来一起爆发，到时可能更难收拾。
2、鼓励员工合情合理的抱怨。员工的抱怨一般都是对管理工作的不满。有一句话是这样的“员工就是客户”。其实员工的抱怨和客户的抱怨差不多。企业要发展，管理工作要进步，如果听到的都是正面的东西，没有一点点负面的东西，才是真正的有问题。记住一句话“山中有直树，世间无直人”。做管理的不可能没有一点问题，只有在出现问题中不断的改进，才有可能不断的进步。员工对企业有抱怨证明员工还是在乎企业的，有就让他们说出来，最怕的是员工有抱怨也不说出来。
3、耐心的倾听下属的抱怨。其实员工的抱怨有时无非是为了发泄，一定要听他说下去。只要能让员工在你的面前抱怨，你就可以获得他的信任。如果员工的抱怨确实是合理的，请作出承诺并尽快履行；如果抱怨是不合理的，一定要对他们进行批评教育。总之，不要让员工的抱怨继续泛滥下去。抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
4、一定要了解抱怨的起因和抱怨处理过后的效果。所谓“无风不起浪”，任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。处理过后不要忘了执行效果，有的时候，处理效果可能不是意想之中那么完美。
5、防范于未然。1）员工的抱怨的起源有多种，但关于薪酬的一般是比较多的。一定要建立一种比较完善的科学的考评和薪酬分配制度。2）加强团队精神建设。可能某时候团队会为了群体的利益而牺牲个别人的利益，可能会让起想不开，产生抱怨。对于这些，平常管理工作中的思想教育和团队建设会起到比较好的预防作用。3）尽量让员工参与到管理当中来，适当的给他们一定的决策权。
如何处理好员工关系
1、制定政策、规则和工作程序 任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。
2、进行有效的管理 管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。
关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。
这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。
管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。 最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。
企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。
3、招聘合适的人 雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。
比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。
4、确保良好的沟通 经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。
比如日本的许多优秀的企业（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。
沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一般有以下三种： 第
一、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。
第
二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。 第
三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。
5、公平对待和尊重员工 企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。
企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。
6、 建立员工帮助计划（EAP） EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工...
如何化解员工之间的内部矛盾
有人的地方就有 矛盾，作为一个拥有很多 作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。 主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。 除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。
所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。 解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。
因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。 部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。 有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。” 同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。 做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。
这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。 做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。 当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。 对此，你可有三种做法： 一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。 二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。
三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安...
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