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企业成立初期此时的企业，对市场有着极快的反应能力，但因规模有限，提供的产品或服务比较单一，人员管理点不多，所需的资金量也比较小，几乎不存在制度建设和正式规划，企业会计也停留在记账、报税的层次。这时往往会出现以下问题：会计人员水平有限，缺乏严格的审核环节，核算的准确性和规范性较差，存在业务来源不稳定和资金安全等隐患。
此外，“船小好调头”，业务的灵活性会产生许多账外项目，账面核算不完整，不能反映真实的经营状况。这一阶段的内部控制，一是需要充分利用复式记账的会计系统，强调会计人员必须熟悉业务并且诚实可靠。二是加强管理层监管，管理者或业主本人对日常业务进行频繁接触，担负起许多日常工作，尽可能少授权，“事必躬亲”，关键的控制点例如合同订立、收付款、重要发票、银行...企业成立初期此时的企业，对市场有着极快的反应能力，但因规模有限，提供的产品或服务比较单一，人员管理点不多，所需的资金量也比较小，几乎不存在制度建设和正式规划，企业会计也停留在记账、报税的层次。
这时往往会出现以下问题：会计人员水平有限，缺乏严格的审核环节，核算的准确性和规范性较差，存在业务来源不稳定和资金安全等隐患。此外，“船小好调头”，业务的灵活性会产生许多账外项目，账面核算不完整，不能反映真实的经营状况。这一阶段的内部控制，一是需要充分利用复式记账的会计系统，强调会计人员必须熟悉业务并且诚实可靠。
二是加强管理层监管，管理者或业主本人对日常业务进行频繁接触，担负起许多日常工作，尽可能少授权，“事必躬亲”，关键的控制点例如合同订立、收付款、重要发票、银行票据、印鉴等必须掌握在管理者或业主手中，即使没有条件亲力亲为，也需要在较短的后续时间内进行上述资料的复核。企业存活阶段这个阶段，企业以自己的产品或服务满足客户，从而稳定了相当的客源，这时的组织机构仍然非常简单，制度建设也是根据业务的需要刚刚起步，会计工作可能有了初步的分工：出纳岗位和会计岗位相分离。
一些职能岗位产生，如采购和行政等等。这时往往会出现过于注重业务的扩张，而忽视了企业的控制，在这些企业里，最具权威的部门往往是市场营销部门，而本应监督和控制该部门的财务人员却不得不为之服务，虽然从短期来看，注重业务拓展的确能给企业带来收益，但时间一长会影响企业的形象，不利于企业长远发展。这一阶段的内控，可以采用建立简单的财务制度和授权措施，如制定费用标准、借款限额、采购专人负责等，除要求出纳人员严格执行以外，还要聘请实践经验丰富的会计人员或机构定期审核调账。
这时的内控存在一种缺陷：虽然有了岗位的分离，但仍由少数员工兼顾多种职能，甚至是互相制约的职能，导致以上内控措施难以落到实处。因此需要管理者不断研究改进主要的内控系统，把握住关键部分，有效的控制在很大程度上取决于选择关键控制点。在具体选择时，可考虑以下几个环节：选择关键的成本费用项目；选择关键的业务活动或关键的业务环节；选择重要的要素或资源。
例如，报销审批、资金调度、银行对账单、交接手续、电脑操作密码等，特别是重要岗位上的重要员工，管理层应熟悉其信用背景，对聘用期间的表现评价、实际能力和缺点等方面建立员工档案。除了特定的会计报告外，尽量从多渠道获得关于内控系统的报告。在重大项目上，多听取一些专业人士如律师、保险咨询人、会计事务所的意见。
企业扩张阶段企业进一步成长，进入较大范围的市场，组织机构不断扩大。这时由于资金、存货的运作量不断增大，企业面临的风险增大，因为管理点或部门快速增加，也加大了资金调配、费用失控的风险。这个阶段容易出现的问题是：过于重视会计系统的控制，忽视业务系统的控制，控制手段不恰当、控制效果不理想等，致使控制的实施仍停留在事后。
在这个阶段，往往会计环节上已经做到了准确的核算和账务处理，定期核对、盘查各项资产，能够提供完整的会计信息。在此基础上，内控制度必须向各个工作节点上渗透，广泛参与到业务流程的事中控制，紧贴业务建立起一套控制制度，从资金、存款、信息、账务四个方面保障企业内部安全。为配合这个阶段的管理需求，应适当地建立内部牵制制度。
内部牵制指对具体业务进行分工时不能由一个部门或一个人独立完成一项业务的全过程，而必须有其他部门或人员参与，并且与之衔接的部分能对前面已完成工作的正确性进行检查。保证每类经济业务的处理均经过不同的部门、岗位或人员，使每一部门、岗位和人员的工作或业务记录受到一定的牵制，各部门之间也能够相互检查与监督，防止和减少错弊的发生。
内部牵制制度由适当授权、不相容职责分离、凭证和记录、独立检查等环节组成。由于企业规模的限制，此时的内控制度建设应注意成本效益原则，单从内部控制角度而言，内控制度的环节、措施等越复杂、严密，控制的效果也可能越好，但是企业建立、维护和修订内控制度的政策、程序、措施等，总要付出一定的代价，内部会计控制的环节越多、控制的措施越复杂，相...
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