[实验设计的基本原则——对照的原则]在确定接受处理因素的实验组时，应同时设立对照组。只有设立了对照，才能消除非处理因素对实验结果的影响，从而把处理因素的效应分离出来。常用设立对照的形式有：1.空白对照对照...+阅读

企业岗位设计一般遵循以下原则：

一、 分工原则：即将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率越高。

二、 职权原则：职责与权力必须对等，在进行岗位设计时，既要明确规定每一管理层次和各部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是职权原则的要求，只要职权，没有职权或权限太小，员工的积极性、主动性就会受到束缚，也不可能承担起应有的责任；只有职权而无任何职责，或职责程度小于职权，将会导致权力滥用和瞎指挥，产生官僚主义。

三、 指挥原则：企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责，这样，上下级之间层次清楚，上级决策的下达路线明确，能够有效避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。

四、 管理幅度原则：一个管理人员的管理幅度可以在1—24人之间，一个管理人员的管辖幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员自身的才能和上级领导授权程度等因素的影响，譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，而基层多属日常事物，基层领导者可以多领导一些人员，企业总经理直接领导的人员要比车间主任管理的人员少的多， 企业管理者要把握以上四点原则，并根据自己的规模大小决定岗位的多少或分工的细化程度，企业越大，岗位分工会越细；企业规模越小，可由一个人兼任多个职务。...

怎么进行岗位分析？基本的步骤与思路是什么

根据我公司人力资源管理P-O模型，岗位（Position）分析是其中的第一步，具体如下—— 岗位分析：即工作分析。通过对公司业务特点、作业流程的深入研究，对所有岗位的工作职责、技能要求进行精确描述，使任职人员明确了解公司对其工作职责的界定和对其技能的要求，激发其工作能动性，同时也为“设计该岗位人员的薪酬和考评该岗位人员的工作”提供了依据。 岗位分析确定之后，通常伴随着工作目标的确立。公司将其经营目标层层分解，落实到每一部门、每位员工。 通过岗位分析，在组织内部建立起支撑组织高效率运转的组织结构，避免职责交叉和职责不明，同时员工明确了解其工作目标的完成情况直接影响到公司总体目标的实现，增强员工的工作责任感和创造性。

岗位设计的内容及影响因素

岗位设计原则 因事设岗原则 从“理清该做的e69da5e887aae799bee5baa6e79fa5e9819331333361323635事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，方便设置合理、科学的工作流程，提高工作效率，提升组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位编制考虑因素 主要工作 平常这个岗位做哪些基本工作？ 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？ 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具 为了达到岗位目标应该利用那些资源？ 工具、系统、资料、人际关系及其他。 能力要求 做本岗位工作的应具备何种条件？ 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 现有人员的胜任能力如何？ 业绩考核 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量 这个岗位需要处理多大的工作量？ 岗位设计的方法 组织分析法 这是一个广泛的岗位设计方法。

首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。 标杆对照法 就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 适合市场竞争强烈、工作状况类似、且岗位职责可复制的企业 本项目采用的是： 组织分析法 定编的方法 劳动效率定编法 根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。

因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。 管理人员的定编受很多因素的影响： - 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； - 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； - 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。

例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 工作责任和发展 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升（部门内和跨部门提升）、轮岗、离职（自愿和非自愿），统计各部门一定期限之后的员工数目。 本项目采用的是 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 管理层、专家访谈法

企业如何进行岗位定员设计

企业如何进行岗位 定员 设计 岗位定员是企业组织设计中的关键一环，定员是否合理直接关系到企业现有人力资源与岗位设置的匹配，关系到企业人力资源的整体规划和人力资源的引进，影响到企业劳动生产率的高低。 要想岗位定员做到科学、合理、符合企业实际，首先必须进行全面的工作分析，同时，结合对公司历史资料和行业有关资料的研究，既立足企业的现状，又考虑企业未来发展的需要。

一、工作分析是岗位定员的前提和基础 工作分析是指通过对组织和岗位体系的梳理，对岗位职责进行重新定位，对工作内容进行重新设计的过程。通过工作分析形成各岗位的《职位说明书》。 通过对访谈、调查问卷和《工作日志》等调研资料的分析，探寻并研究企业岗位设置方面存在的问题，主要包括：

1、职责范围与岗位是否匹配 岗位职责是在企业发展的过程中形成的，一方面根据岗位的核心工作设定，另一方面也考虑了企业自身的需要。同时，企业所处的发展阶段不同，其岗位职责都会有所变化。岗位职责定位是否合理，要看其职责范围与岗位是否匹配。比如与仓库保管员对帐职责属于会计岗位，若放在仓库管理员岗位上，既增设了岗位，造成不必要的浪费，工作流程也不顺畅，影响工作效率。

2、职责是否存在交叉 职责交叉将造成工作中的推诿、扯皮，影响工作效率和工作质量。例如项目回款，销售业务员的职责中有，负责实施的项目经理的职责中有，直接的后果是回款不力责任在谁无从界定，回款工作的协调无从进行。

3、职责的协同是否兼顾 企业中的不少工作目标是通过岗位之间的协同而实现的。工作流程中的上下游之间有协同，横向岗位之间有协同，协同职责不明确，工作效果很难实现预期目标，甚至影响整个工作形成闭环。比如车间主任要保证交货的及时性， 首先材料的供应应及时，要想材料供应及时，生产计划必须及时，生产计划要及时，销售计划必须及时，销售计划要及时，销售业务人员对客户需求的反馈要及时…

4、工作是否存在空白 岗位是为完成工作任务而设置的，工作分析时应找出工作中的空白点，使空白点的职责落实到具体岗位上。

5、工作量是否饱满 工作量不饱满，要考虑相近工作的兼职。 通过工作分析解决以上问题，做到每个岗位的职责定位比较清晰，工作任务的划分比较合理，岗位设置科学、合理，企业的岗位定员工作才具有了良好的基础。

二、企业历史数据分析对比 企业历史数据是企业业绩的反映，典型数据应选取企业业绩较好，员工素质较好，市场形势较好的年度数据，只有这样才能具备良好的假设前提，才能真正反映企业的投入产出状况。分析数据包括： 企业的经营指标：企业人均销售收入、人均合同额、利润等指标。通过对比，确定企业的营运状况。比值大于1，说明营运状况处于良好的上升渠道。 企业的人员规模和人均人工成本。随着企业的发展，人员规模的扩大和人工成本的上升是正常现象，需要分析的是在绝对成本上升的同时，其相对成本是升还是降，企业的发展趋势是绝对成本可以上升，但相对成本应持平或下降。即企业应实现价值的增值。 人均人工成本与人均销售收入的比值：即投入产出比。自身数据的比较反映了企业的增长趋势。比如一企业，2000 年的投入产出比为1:41.52;2001 年为 1:21.42。投入与产出的比是下降的。下降的原因是多方面的。内部原因中人工成本的上升是直接的原因，此外创业的激情不如以前，新市场的开拓增长量很 小等都决定了投入产出的比下降。外部市场竞争的激烈，行业成本的普遍增加等，影响了投入产出比的上升。 与自身历史数据相比，若不如以往，则在定员时应考虑控制人员规模，乃至减员。

三、行业数据分析对比 投入产出比应在与企业自身的历史数据相比的基础上，与行业的平均水平相比。 与行业数据相比，反映企业的盈利状况。高于行业平均水平则说明企业的盈利状况良好；低于行业平均水平则说明企业的盈利状况有待改善。 前一案例中的企业，与自身历史数据相比其投入产出是下降的，但整个行业的水平也是下降的，与行业相比，该企业盈利状况良好。 这样就可参考行业的定员情况进行企业的定员。若低于行业水平，则在定员时应考虑控制人员规模，乃至减员。

四、岗位定员应遵循的一般原则 首先，岗位定员应以企业的生产经营为核心，做到＂科学＂、＂合理＂。科学是指定员要符合劳动管理的一般规律，做到＂精干、高效＂；合理是要从企业的实际出发实事求是的结合本企业技术装备水平、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和挖潜员工潜力的可能性来确定定员数。 其次，各类人员的比例关系应协调，主要包括：直接与非直接生产人员的比例；生产人员内部基本工人与辅助工人的比例；各工种人员内部比例关系；管理人员、服务人员在全体员工中的比例；员工的性别比例等； 第三，进行专业化定员，由专业人员推进定员工作。 定员的方法有多种。企业的性质不同，所采取的定员的方法也不同。有的企业适合按劳动效率定员，有的企业适合按设备进行定员，有的按人员比例定 员，有的按组织机构、职责范围和业务分工定员。但不管采取那种...

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