[那位有招商银行大堂实习生的业务总结]又到岁末，工作进行到一定阶段或告一段落时，需要回过头来对所做的事情认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，提高认识，明确方向，以便进一步做好工作，把这些用文字表述...+阅读

尾箱是一个虚拟概念，就是指某个柜员经手保管的现金或凭证的多少，一般每个柜员会有一个箱子，里面会放着他保管的现金或凭证，所以叫尾箱。 坐前台，尾箱最重要，在我自己的观念里，尾箱就象我自己的钱包一样 （当然不是花钱可以随便地从箱子里拿），一定要小心谨慎。 首先说，一定要把自己的箱子整理得干净、有条理。 各家中行的箱子可能大同小异，我们这里是那种有四个小轱辘、推着 的、像盒饭车一样的齐腰高的箱子。上盖如两个面包，中间分缝，有折页， 一打开，两块面包摞在一起，对着你的那面一排排的小格子。面包下面是个 井，中间有个隔板，把井分成上下两部分。 我的箱子通常是这样布置的：不成把的钱，还有当日边做业务边产生的 传票，我都放在小格子里，分门别类的，别混了；成把的，我按100、50、 20、10等的顺序，排在井的隔板上，在两个面包的下边一侧。

凭证一般领回来就是一包。折、卡一类的，我按每10个一把，用纸腰子 扎起来，都排在井底，每次依顺序号拿出一把（10个）放在隔板上备用；定 期的一本一本的，我也只取一本放在隔板上边，其他的排在井底。手机票子 不先行撕开，让他们连在一起，免得丢了，用个合适的小塑料袋儿装好，也 放在隔板上凭证一起，用一张撕一张。 晚上锁箱子时，自己的名章、收讫、付讫章什么的也要放在隔板上，第 二天拿着方便。 另外井底还可以放成捆的钱，还有一些自己准备保留的、但一时没钱赎 的钱币什么的（但不要放国家已经作废的那些），同时也要记住：箱子里一 定不要有私人物品！ 利息、水单等的找零是影响箱子准确的一个重要原因。我是这样处理 的：每晚一定要做到箱子里一分不差！细心地点，把多余的零钱都扔在抽屉 里，别锁箱子一块儿。

第二天找零时如果零钱不够了，再去抽屉里换，别手 懒。有不少哥们把零钱弄一大包，扔在箱子里，结帐的时候估大堆儿，这个 习惯不好；还有的哥们弄个存折，到晚上自己存或取那么几毛几分的把箱子 找平，这都不好，违规！ 纪念品、登记簿还有其他业务上需要的不太重要的东东，都锁在抽屉 里，箱子里要简单、整洁。

3如何实施ERP项目管理系统

项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括： 领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。 企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要说明的业务流程重组方法。 需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析： -企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ -企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ -ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？ -在财力上企业能不能支持ERP的实施？ -上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？ -基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ -然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。 软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从＂用户化＂和＂本地化＂的角度来为ERP选型。 实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置） 这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作： 项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。

（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。

（2）项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。

（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。 数据准备 在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。 系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。 软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。 模拟运行及用户化 这一阶段的目标和相关的任务是： 模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。 制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。 切换运行 这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须...

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