[怎样管理小区业主车辆]车辆管理的原则保护合法权利，正视小区现实，合理适当收费。 1.只要是小区业主车辆，均有权驶入小区，但须文明规范停放小区公共停车容量有限，先到先停，停满后，须自觉驶离小区。 2.小区...+阅读

作为委托管理酒店这一模式，业主方和酒店管理公司的责、权、利，已经在酒店委托管理合同中用各种条款明确约定。但作为委托管理酒店，不仅要贯彻管理公司的各种政策制度，同时又要兼顾业主方的财务政策和制度，这就好比我们的磁铁，相吸又相斥。当两者的政策和制度打架时，当两者的报表、会计科目出现不一样时，抑或是当两者的观点出现不一致时，就需要我们耐心地去解决好，协调好遇到的各种问题。作为委托管理酒店的财务，要实现有效沟通，增加双方互信，至少需要关注以下几个方面：

1、化解财务冲突，增加双方互信 当业主方和酒店管理公司签订委托管理协议后，会逐步委派人员加入到酒店的筹建及经营的进程当中。由于双方的企业文化不同，不同行业的管理思维存在差异，这使得管理方和业主均以各自的行业财务管控模式为判断的主导依据，双方都习惯性地以各自企业的思维为中心去处理问题，于是在这些过程中就会发生一些冲突和矛盾。既然出现这类事件是必然的，那么如何化解，这就要求我们经过时间的磨合，双方逐步地互相了解、理解和适应，彼此迁就和妥协。 业主和管理方既有共同的利益点又有各自的利益点，业主方投资了巨额资金，急切地想要得到投资回报，而管理方更看中的是品牌的输出和管理费的收启。双方对某些指标的认定、收入的确认、业主自身的消费等方面都存在着理念上的差异，这就要求我们在委托管理合同的细化、报表的细化方面要做充分的考虑，同时应聘请权威的专业酒店咨询机构为第三方来审定各项指标。在不违反原则的情况下，管理公司和业主方可双方做出适当让步，找到双方的利益交汇点。当内部的争执和谈判趋于成熟时，内部的争议将随之减少，有利于酒店管理公司全身心地把精力放在对外业务和提升酒店的品质上，共同提高营业收益，以达到管理公司和业主的双赢。 酒店财务管理是酒店内部控制的灵魂。为了更能使酒店的财务治理和管理方达成统一，管理方一般会在委托管理协议中约定委派财务总监负责酒店的财务工作，有些业主方在这方面表现出了不信任感。财权被控制在管理方手里，要想得到业主方的充分信任，这就要求我们管理方在输出财务管理上遵循一致性、统一和规范性的原则。特别是在筹建期间的开业前预算，在采购清册、人员组织结构、成本控制、各类运营物资的管控方面能够做到有效，有序，成熟。初次见面的第一印象好了，隔阂就会减少。这样在无形中可以增加双方互信，增进彼此的了解，减少财务冲突，使双方的焦点统一对外，做好经营，而不是管理方和业主方的讨价还价。对业主而言，考虑较多的是通过何种方式来确保其最大程度地获取知情权，以有效预防和纠正管理方可能会出现的非理性和非职业的行为。作为我们管理方，针对一些经营情况，我们可按照合同约定，定时上报财务月报、人资月报、市场月报，让业主能够分享到我们酒店的信息。只要信息沟通及时，双方的矛盾焦点便会淡化，但倘若任何一方不顾现实地拘泥于某些原则，这都将可能对双方的有效合作造成损害。

2、理顺财务主体，提高财务效率 很多委托管理酒店在实际操作中没有使业主财务的独立核算发挥作用，而是和酒店经营核算混合在了一起。这样做将导致双方难以分清各自的核算、监督与控制职责，其结果会使双方对酒店经营成果GOP的认可产生冲突。一些内容真实有效、财务核算正确的业主费用，业主方会提出作为非业主费用的调整要求，如一些发生在业主自身的款待宴请、差旅费、物资的长期待摊费用、员工住宿费用等，很多冲突的问题均出现在此，因此酒店的经营核算与业主核算的混合管理明显弊大于利。 作为派驻现场的财务管理人员，则需要掌控好业主财务运作与酒店经营运作的分水岭，在管理权限划分上，应体现出既分工又合作的氛围，管理好各自的资金运作、核算对象、费用类别与考核体系。我们在进驻后应做好核算主体的分工，在核算上应区分业主帐套和经营帐套。业主帐套负责核算固定资产、业主费用；经营帐套则负责核算开业后的日常经营成果。双方相互补充，这样就能够形成比较清晰的财务主体，提高财务办事效率。

3、学会换位思考，建立有效沟通渠道 换位思考，世事无绝对，每一件事情都是有双面性的。作为委托管理酒店，作为服务行业，我们更多的是要学会换位思考。假如我是业主，假如我是客人，假如我是员工，我们所需要的到底是什么？客人所需要的是否是良好的服务和物美价廉的产品？业主所需要的是否是良好的投资回报？员工所需要的是否是良好的报酬和职业发展？当我们学会换位思考，也许一切的问题就都不再是问题。 当我们遇到与业主方意见各异的情况时，不妨也试着换位思考一番，遇到问题时多站在业主的角度上考虑，设身处地为业主着想。只有这样，我们才能够更多地理解业主的意思，才会发现原来委托管理酒店其实并非那么的令人畏惧，工作其实也是美好的，每一天的心情都是如此地快乐。 定期召开业主沟通会是增加双方互相了解的有效沟通渠道。在业主会议上，双方可针对各自己的需求，根据市场的行情，竞争酒店的数据，提出各自的...

关于酒店管理的合理性建议

现代饭店的领班，从管理层次来说，处于饭店管理的最低层，直接面向员工和顾客，对员工进行督导管理，起着承上启下的作用，“官”微，贵非轻。因此，一些管理学者赋予饭店督导者领班多元角色作用：是领袖，是讯息传达者，是导师，是裁判，是模范，是咨询者。还有的学者总结归纳出如偏袒下属类、不注意聆听类、教条类、武断类等十九类忌讳的饭店领班，等等。这些都是饭店领导或学者对领班提出的期望和忠告，每一位饭店领班都应牢牢记取或引以为戒。笔者在为一些饭店作督导管理培训时，常请教员工“您们心目中的领班究竟是个什么样子”？一些员工从其自身的感受出发，对其直接上司提出了许多很忠恳、很有见地的意见，值得深思。

1、现代饭店领班应有真才，能实干 参与研讨的员工一致认为：一个称职的领班，首先应熟悉涉及他（她）本职工作的业务知识，有比较强的操作技能，在这一方面他应该是一个“小专家”。如果一个领班对他所分管的那些工作的程序、标准和质量检查规范掌握不全面，或操作不熟练，是难以管好其下属的，有时甚至会给下属以笑话。喜来登酒店对新员工能力的培训分四个层次：

（1）接受过培训；

（2）达到基本所需要的能力；

（3）达到基本所需要的能力及喜来登客人满意标准；

（4）达到基本所需要的能力及喜来登客人满意标准，并有效率性。作为领班，从应具备的业务知识和操作技能来说，应能达到上述第四个能力层次要求，即使是刚换岗的领班也应努力尽快达到这一要求。 领班不仅要掌握一定的业务知识和操作技能，还应具备一定的管理理论基础。不少领班在给其下属培训中，对某一项工作的程度、标准讲得头头是道，但为什么要这样做？或应注意避免此什么？恰恰讲得很少，培训平平淡淡，员工参训的情绪不高，这是缺乏基本理论素养的一种表现，应努力加以弥补。现在是信息时代，新知识、新技术、新观念、新理论层出不穷，如果不与时俱进，积极学习，可能就要掉队，尤其是那些年纪稍大一点的“老”领班，不能只守住老本。再说现在我们所面对的顾客，是见识更广、要求更高、消费更理性、也更会挑剔，服务“上帝”更不容易，处在管理第一线的领班，必需善于把握新情况，不断研究顾客的新需求，才能带领员工不断进行服务创新。 有的员工说，“还有一个很实际的问题是领班要不要和下属一起干”？因为有些领班认为：“班内检查已够忙的了，我哪有时间和员工一起干？”其实，领班能挤出一点时间带领员工干，尤其是在服务工作的紧急关头，能起到激励员工的作用，同时，从一起干的过程中能发现一些问题，有利于改进督导管理。那种只说不做，或只知道训斥下属的领班，要想在其下属面前树立起真正的威信是困难的。

2、现代饭店领班处人处事应公平公正，不搞亲疏 有些员工认为：“领班虽职微，但对员工来说是最直接的顶头上司，若关系不好，‘小鞋’可能就够你穿的了！”他们对领班的一个共同心愿是：严管不怕，只要处理公正，不“看人对汤”，大家心理就服。 通常，员工对领班意见比较大的有两个，一是工作分派不合理，二是对问题的处理欠公正。一天一家饭店客房清扫员对我诉苦说：“今天领班分派我打扫13间房，有些员工干的比我少得多，我尽了最大的努力，拖了好一阵班才打扫完毕，而领班检查房时却抓住我清扫上的一些小毛病不放，罚我重做，我心理真有点不服气”。 这位员工心理不服气是否有道理，仅凭上述恐难定论。不过笔者以为，此领班如果将当天的工作任务、人员分工（包括需要照顾的员工情况）说明清楚，即布置工作尽可能“透明”，且工作量分配大体合理，我想大多数员工是能通情达理的。由于种种原因，各个员工清扫的进度会不一样，快到下班时，领班适当进行协调，组织员工互帮，体现班组内的团结互助精神，清扫滞后的员工也会从中得到鼓舞和教育。至于领班在查房时对一些细小的毛病抓住不放的问题，应该肯定“严”是对的，但“严”应有度，“严处”应讲究方法。对于重要的问题，尤其是可能会引起顾客投诉的问题，要狠抓不放，严肃处理。据说有家饭店的质检员查一间房花了40多分钟，查出如墙角地毯上有少许浮灰、纯净水托盘上有少许水迹、卫生间地面上有少许短发等10多条问题，丢下一张处罚单走了。类似这样的处理，当事员工恐难心服，也难以真正起到教育整改的目的。对于清扫员工作中的问题，当班领班不仅事后要检查，清扫过程中也应进行抽查，发现问题及时指出，帮助纠正，加强清扫过程中的质量控制，而不是一味地采取事后“算总帐”的办法。对于发现具有共性的问题，应进行归纳整理，在第二天班前会上详加评析，以引起大家的注意。对于那些确系责任心不强而引起的重大问题或屡教不改的毛病，不仅要罚他重做，甚至要扣分、扣发奖金，使当事人感到“疼”。 领班与员工能否真诚相处，员工很看重的是领班是否为人正派。有些领班能力和水平虽不很强，但善于与下属坦诚相处，与下属建立起友谊和信赖的关系，使员工积极主动，这种班组的凝聚力一般比较强。而那些欺软伯硬、搞亲亲疏疏、甚至搞小圈圈的领...

现代酒店的管理方法

现代的酒店管理是植根于现代酒店管理理念中的一种具体的行业操作系统。而现代酒店管理理念则是由引领管理潮流的酒店职业经理人为适应现代企业竞争环境及发展的趋势需要总结创新并能在企业运作中获得普遍认同且带来巨大经济收益的一种理论。 国外先进的酒店管理经验在80年代初被引进到我国以后，经过相当一段时间的同化或称本地化过程后形成了所谓的模式群体。在南方有白天鹅模式，华亭模式和金陵模式；在北方则有建国模式，丽都（假日）模式和长城（喜来登）模式等等。在这一时间段内，无论是企业（酒店）的管理者还是旅游界的学者都在津津乐道于品味模式的共性和特殊性，而当时企业竞争和被市场认同的标志也是该企业是否具有某种操作模式或引进了某种管理理念模式。

应该说在将近15年的过程里中国的酒店业在跟踪或遵循了一种模式化的管理理念。 至90年代中后期，随着信息高科技产品从迈入企业直至步入家庭，酒店业也进行了一次历史性的变革。GDS在国际酒店管理集团的普遍应用促进了区域及全球范围内的酒店业的竞争乃至兼并浪潮，西达屋（STARWOOD）收购喜来登和威斯汀；万豪则兼融了里茨·卡尔顿（RITZ·CARLTON），新世界，万怡及华美达等品牌；英国上市公司巴斯（BASS PLC）自收购假日酒店管理集团后又收购了洲际酒店。这是因为信息资源的共享基础越大，则酒店所提供的服务会更加全面，而规模大的管理集团在竞争中则处于更加有利的地位，所以今后酒店行业内更大的兼并将不可避免。 这一节段，国际酒店的运作系统逐渐淡化了以往模式的突出地位，而取而代之以一种交互融合的酒店操作“模式”。

国际酒店管理集团在注重以往集团人力配置，预定及销售强势，操作及运营规程上有别于其它集团的突出特色的同时，更加潜心致力于品牌战略（品牌与自己特定市场的经营），区域及全球的集团竞争实力（酒店数量和销售网络的建设）及企业文化的建设（集团的价值趋向及长期竞争环境下集团的定位）。 与此同时，我国的许多酒店已把国外先进的集团化管理方法运用到日常的操作系统当中：集团化管理、提倡品牌战略、突出企业文化建设等等。但因规模的局限，它的作用是相对次要和微弱的。如果国内的酒店和酒店集团在没有完善本身硬软件指标系统的情况下便想追求品牌效应和知名度，最终的结果还是要回到建立和完善内部管理系统的道路上，其管理的内外在形式与十年前没有本质的区别。

因为品牌战略是区域乃至国际化管理手段中强化外部形象及内部管理的一种操作行为，它包括了企业的定位（区域的；国际的；现时的和未来的），销售及预定的网络，集团的人力资源调动系统及区域的集团系统支持等等。总之，国内酒店及酒店集团在财力，集团发展规模及成型集团企业发展规划等诸多因素的限制下，它的经营还停滞在模式化管理即确认硬、软件服务系统的质量上。当然环保和高科技产品在相应的企业运作上加入到硬件指标体系当中，但它并不影响中国酒店与国际化酒店企业在管理上时代的差异。 这是行业上的差异和滞后，并不可能在短时间内得到改观。当然不排除国内有些酒店及酒店集团在过去近二十年间的成功范例。但应当看到作为一个行业，中国的酒店业的经营者或投资人要么是没有对现代酒店管理理念的认同，要么在认同管理模式的基础上对大规模的财力投入集团化系统建设持否定的态度。

因为作集团化管理，单一酒店品牌的知名度，硬软件指标的科学化，人力资源的合理配置与集团在国际市场上品牌的竞争中优劣的必然联系是品牌和系统的成功，即一个酒店的操作成功并不意味着集团拓展的成功。反之，国际酒店集团在集团化的竞争中强调的是高度统一的文化概念和价值取向，没有过多同化和本地化迹象的操作系统：即统一的形象需要统一的理念和统一的支持，而绝非完善的单打独斗。 在接受约稿后的几天一直在将现代企业管理和现代酒店管理作相关的对比。在这当中猛然想到一人可以作有力的参照，这个企业是美国的通用电器（General Electric Co.，），而这位领导者即是被“财富-Fortune”杂志评为世纪经理人（Manager of the Century）的杰克·威尔奇（Mr.John F.Welch.Jr.）。

2000年3月全日空总裁野村（Mr.Kichisaburo Nomura）曾引用杰克的管理信条，这在世界其它著名企业里已是司空见惯的事了。我曾将其简化为第一、第二定律：即在市场上企业一定要争当第一或是第二（市场份额），否则就应适时退出这一行业；在人力资源方面企业一定要雇佣最好的员工或是能成为最好的员工，而绝不要第三等级的员工。这看起来简单的信条使这个爱迪生创建的企业在20世纪依然在可比市场上取得了市场份额第一和最佳人力资源配置的骄人战绩。而这位在通用电器执政了20年的首席执行官（1892年以来第八位）给GE带来了哪些效益呢？

酒店管理技巧

广州番禺悦凯酒店黄麟先生非常有见地的提出了酒店管理的十条军规，第一条，守纪律。一个企业，如果没有严明的纪律，就会松散；有了铁的纪律，才能所向披靡，战必胜、守必成。 第二条，循规章。即无规矩则不成方圆。国有国法，家有家规，酒店有酒店的管理细则，所以要本着精益求精、分工详细、责任具体、操作规范之标准，制定出各部门、各专业岗位的《工作细则》。先经各部门专业经理主管起草，经总经理批准后落实执行，使公司各部门、各岗位在运作上有章可循，有法可依，有据可查，奖勤罚懒，优胜劣汰。只有如此，各岗位工作才能落到实处；只有如此，各级管理人员才能明确职责所在，层层把关，在整体上方可大大提高工作实效；只有如此，方可避免有事相互推卸责任，有功争先恐后，互不相让。

各部门只有制定出详尽的《工作细则》，方可消除公司之弊端，从根本上将公司整体运作理顺，此即为循规章。 第三条，重安全。重安全是一个企业安全生产保障的首要中心任务。消防安全、用电安全和易燃易爆危险物品的正确操作及安全使用，是各部门、各级员工岗位工作的前提保障（如：煤气瓶等）。俗话说＂火是没有牙的老虎＂，水火无情，稍有疏忽大意，则后果不堪设想。所以说，公司各部门消防和安全用电常识，是各部门培训的重要课题之一，容不得半点疏忽大意。 第四条，有礼貌。在酒店为每一位客人服务的过程中，有礼貌是一项十分重要的职业要求。让客人感到来你这里消费，有身份、有尊严、有面子、有如座上宾，如此，必令客人流连忘返；与各级上司共事相处，相敬如宾，有商有量，通力合作，那么工作也顺利，也不可能存在着不可化解的矛盾，甚至磨擦；若员工与员工之间互敬互爱，以礼相待，以理服人，那么整个企业也就和和融融，上下有序，和气生财。

因此，从一个员工的身上，就可以看到企业的未来。所以说，要讲礼貌，要用有礼貌去管理企业，尤其是服务性行业。礼貌不是可有可无的，礼貌是人与人之间良好关系的润滑剂。 第五条，讲效率。简单地讲，＂时间就是金钱，效率就是生命。＂讲效率是企业生存的根本要素之一。 没有效率的企业是必然被淘32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333332626661汰的企业。没有时间观念的人，也是毫无建树的人。从酒店内部来看，具体地说能够用半小时完成的工作，就不能用四十分钟去完成，能够用三个人完成的工作量，就不用四个人去完成，即今天的事情就今天完成，决不推迟到明天。无论工作如何千头万绪，只要分清轻重缓急，急事先办快办，宁提前，勿拖后。服务行业本身就是劳动力密集型企业，用人多，人力成本日益繁重，因此要在员工的工作效率上去强化专业技能。

专则精，精则熟，熟则能生巧，巧则快，所以高质量和高效率是酒店各级管理人员所追求的终极目的。古往今来，＂居其位，谋其政＂，＂食君之禄，解君之忧＂。想少工作而多拿钱，用大锅饭的工作陋习去赚企业家的钱，却没有拿出为企业工作的那种投入感、执着感和责任感去全身心地工作，少劳而多得，这才是天底下最大的不公。 第六条，行节俭。节约用水，节约用电，节约用燃油，合理使用餐料，合理使用公司各类实物财产，精简录用人力资源。只有对公司各类资产的合理利用，才能节约开支；只有用一分钱掰开两半去使用的精神，才能使企业永远立于强者之林。 第七条，用精兵。一个企业只有用专业技术全面而且操作熟练的各部各级员工，方可做到少投入，多收益，此即用精兵之目的。

从而达到降低劳动力成本，减少和降低因劳动专业技能半熟练或不熟练而造成的公司资源的无谓浪费与损耗。 精兵是由强将带领下冲锋陷阵，经过火与血的洗礼而锤炼出来的。若一个企业，在三、五名精明强悍的高级管理人员严格而系统的管理下，各守一方，运筹帷幄，则战必胜，攻必取，一呼而百应，何事岂可不成？ 第八条，耐烦劳。也就是多做事，少说话；做事踏实，少放空炮；克勤克俭，躬身以行。要＂三勤＂，即手勤、脚勤、口勤。所谓手勤就是勤写、勤记，凡工作之疑难要随时记录在册，以便跟进；所谓脚勤就要多走动，多观察，才能知下情，才能言之有物、行之有效；所谓口勤即要多讲、多培训、多沟通，勿＂躲进小楼成一筒，管它春夏与秋冬＂。只有从横向和纵向上多联系，工作方能游刃有余，才能随时解决工作中的疑难。

一个企业要培训出一种无形的精神资产，也就是用企业的培训纲领去向员工贯彻企业精神，即创立属于自身的企业文化--企业精神，这是我们各级管理人员在今后的管理工作实践中必不可少的一个关键着力点，以此为公司积累无形资产和无形财富，＂耐烦劳＂就是其中内涵之一。 第九条，爱整洁。爱美之心人皆有之，同样为美，但美的含义与差别相去甚远。先塑造人的自身内在美，才能很自然表现于外表；有了外表之美，才有对环境美的刻意追求，即美的生活空间。 第十条，创效益。＂创效益＂是我们管理的终极目的，是我们生存的根本。若一个企业只有营业收入，却没有营业利润，就如同人体断了血脉一样，是无任何动力可言。无任...

以下为关联文档：

怎样写好财务总监年度工作总时光荏苒，2017年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感...

工程项目业主方管理模式有哪些呢（一）业主自行管理模式 优点：①充分保障业主方对工程项目的控制； ②随时采取措施保障业主利益的最大化。 缺点：①组织机构庞大、建设管理费用高； ②对于缺少连续性项目的业主而言，不...

工程方面业主方工程项目费用管理包括哪些内容建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展的要求。 随着现在建设工程投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，业主工程项目管...

去瑞士学酒店管理回来后可以有怎样的工作？月薪酒店管理专业是全球十大热门行业之一。高级酒店管理人才在全球一直都是很紧缺的。从国内来的人大约都有印象，我所知道的国内酒店从业人员，以高薪阶层为多。酒店管理人员在中国...

去瑞士学酒店管理回来后可以有怎样的工作月薪酒店管理专业是全球十大热门行业之一。高级酒店管理人才在全球一直都是很紧缺的。从国内来的人大约都有印象，我所知道的国内酒店从业人员，以高薪阶层为多。酒店管理人员在中国...

总监理工程师应履行应履行什么职责1 确定项目监理机构人员的分工和岗位职责； 2 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作； 3 审查分包单位的资质，并提出审查意见； 4 检查和...

酒店企业管理的基本方法有方法方法和法律方执行总经理岗位职责 1、 在董事会领导下，贯彻执行董事会决议，负责领导、管理本公司全面工作； 2、 负责组织编制本公司年度、季度总体经营规划，制定营销策略、措施，并安排组织实施...

财务总监应该做哪些具体工作如何管理好本部门财务总监职位概要： 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容： 利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，...

工程项目业主方管理模式是什么工程项目业主方管理模式是什么，城市公交行业管理有哪几种管理模式：程项目业主方管理模式 （一）业主自行管理模式 （二）业主委托管理模式 1、项目管理服务（ProjectManagement,PM）模式...