[5s管理来自那里 5s有什么用]5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整...+阅读
展开全部==== 5S （整理、整顿、清扫、清洁、素养）==== □ 何为5S □ 5S的推行步骤 □ 5S实施要点 □ 5S与其他管理活动的关系 □ 5S推行手册 □ 5S的50个问与答 -------------------------------------------------------------------------------- ■ 何为5S 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以＂S＂开头，简称5S。 5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：
1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件＂小事＂ ）
2、遵守规定的习惯
3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
4、文明礼貌的习惯 ☆整理： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。 目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送 ●塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： ·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 ·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 ·增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 ·物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： ⑴、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 ⑵、制定「要」和「不要」的判别基准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法 ⑹、每日自我检查 ☆整顿： ◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 ◇明确数量，并进行有效地标识。 目的： ●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品 注意点： 这是提高效率的基础。 实施要领： ⑴、前一步骤整理的工作要落实 ⑵、流程布置，确定放置场所 ⑶、规定放置方法、明确数量 ⑷、划线定位 ⑸、场所、物品标识 整顿的＂3要素＂：场所、方法、标识 放置场所 · 物品的放置场所原则上要100%设定 · 物品的保管要 定点、定容、定量 · 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 · 易取 · 不超出所规定的范围 · 在放置方法上多下工夫 标识方法 · 放置场所和物品原则上一对一表示 · 现物的表示和放置场所的表示 · 某些表示方法全公司要统一 · 在表示方法上多下工夫 整顿的＂3定＂原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 ☆清扫： ◇将工作场所清扫干净。 ◇保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的： ●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 ●稳定品质 ●减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。 实施要领： ⑴、建立清扫责任区（室内、外） ⑵、执行例行扫除，清理脏污 ⑶、调查污染源，予以杜绝或隔离 ⑷、建立清扫基准，作为规范 ☆清洁： ◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 目的： ● 维持上面3S的成果 注意点： 制度化，定期检查。 实施要领： ⑴、落实前面3S工作 （2）、制订考评方法 （3）、制订奖惩制度，加强执行 （4）、高阶主管经常带头巡查，以表重视 ☆素养： 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。 目的： ● 培养具有好习惯、遵守规则的员工 ● 提高员工文明礼貌水准 ●营造团体精神 注意点： 长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领： ⑴、制订服装、仪容、识别证标准 ⑵、制订共同遵守的有关规则、规定 ⑶、制订礼仪守则 ⑷、教育训练（新进人员强化5S教育、实践 ⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等） ■ 5S的推行步骤 掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。 5S活动推行的步骤（11-STEP） 步骤1：成立推行组织 1.推行委员会及推行办公室成立 2.组织职掌确定 3.委员的主要工作 4.编组及责任区划分 建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 步骤2：拟定推行方针及目标 方针制定： 推动5S管理时，制定方针做为导入之指导原则 例一：推行5S管理、塑中集一流形象 例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 例四：规范现场·现物、提升人的品质 方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 目标制定： 先予设定期望之目标，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第4个月各部门考核90分以上 例二：有来宾到厂参观，不必事先临时做准备 目标的制定也要同企业的具体情况...
精益生产心得体会
精益生产理论学习体会（最精简的回答：一切都是缩短时间，时间就是金钱） 精益生产一切从改善开始，变传统的经验做法为科学有效的方法，消除浪费，进而达到为企业获取更多的利润. 一.改善的意识 1.改善行动的20守则 在这次培训的课程上，许老师先给我们写了改善行动的二十守则，个人觉得对于指导改善蛮不错的，如下；
（1） 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.
（2）永无止境就是要追求 a） 提高劳动生产力 b） 减少不良率 c） 缩短交期时间 d） 降低库存 e） 节省空间
（3）就是有问题才要改善，不要等待没有问题才去改善
（4）要打破传统一个人，固定操作一个工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.
（5）要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.
（6）有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.
（7）改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.
（8）要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在会议室思考讨论.
（9）用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解决问题.
（10）要朝理想姿态迈进，不要寻找说明不能做的理由
（11） 理想姿态即是：a）依据产距时间生产 b）一个流生产 c）后拉式看板生产
（12）要发挥团队互助精神，不要单打独斗，要共同努力达成目标. （13）要问五次为什么，找出问题的真正根源所在. （14）先顾大局，例外情况要例外处理. （15） 要观察有否无駄（Muda），无理（Muri），无稳（Mura），三无现象加以改善. （16）改善固然可喜，维持更是重要. （17）维持即是要遵守标准作业. （18）要具备改善循环四大意识： a）品质意识（Plan计划） b）维持意识（Do执行） c）问题意识（Check 查核） d）改善意识（Action处置）. （19）医生开处方，病人要吃药， 老师教改善，学生要维持. （20）问题就是机会，改善就是赚钱. 2.解决问题的两种方法： 一种是创新，但是必须应用最新，最好的科技或设备，这种方法必须投资大笔的金钱. 一种是改善，利用常识性的观念与方法，来达到提高的效果，不须花费多少金钱. 3.改善的五＂心＂：
（1）信心：相信这些改善活动能给你带来好处.
（2）决心：下定决心赶快去做，不要忧郁不决.
（3）耐心：要永远持续地改善下去，成果自然呈现.
（4）关心：对员工表示出你的关心与重视之意.
（5）爱心：多用鼓励或者奖励的方式来激励士气. 二，改善活动的组织 1.改善活动的方式： 改善活动的意义：在顾问老师指导下，由跨部门的成员组成的小团队，在特定的期间内改善特定的课题. 改善活动的频率：每月一次 改善的天数：一般3-6天. 改善小组的组数：2-3个小组. 每组的成员数：一般3-9人 2.改善活动的程序安排：
（1）起始会议
（一般在会议室1-2个小时） 目的： a）检讨上一期改善活动的进展成果； b）报告上期改善活动的困难点. c）由改善小组组长报告本期改善的主题.（涉及的报告主要有自主研究会登记表，价值流程图，作业人员配分表，标准作业表，成果记录表，改善前后对比表） d）指导老师的改善方向指示. e）朗诵改善行动二十守则.
（2）在现场实施改善活动（第3-40小时） a）所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善. b）依据改善八大步骤，进行改善活动.
（八大步骤：拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划） c）要掌握五现原则（现场、现物、现实、现做、现查） d）要以＂拙速巧迟＂的精神来进行改善.
（3）在会议室准备报告会资料（最后3-4小时） 主要准备的资料包括：价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。
（4）召开结束会议（最后2小时） a）各改善小组报告改善活动。（涉及的表格：自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表（改善后）、未来计划） b）指导老师讲评 c）公司最高管理层讲评 d）结束会议。 三.改善活动的实践 1.改善的八大步骤：
（1）主体选定 使用表格：自主研究会登记表. 要点：主题的写法要按照动词+名词的描述.比如提升劳动生产力，缩短交期时间等等。
（2） 目标设定： 使用表格：自主研究会登记表. 要点：选定与改善主题适当的衡量指标。用改善前指标与改善的目标指标达到指标量化。
（3）现状调查： 使用表格：时间观测表、价值流程图、作业人员分配表、标准作业组合票、加工能力表、柏拉图、五问表、改善成果表。 要点：是现状调查，而不是数据收集、现况调查意味着同时进行“寻找真因”、要掌握五现原则。
（4）真因追查： 使用表格：改善快报、五问法、作业人员分配表。 要点：利用“发掘真因七手法”即是：五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法、潜水法。
（5）对策试行： 使用表格：改善快报、改善事例 要点：a）消除三无，即无駄.无理、无稳。b）拙速巧迟 c）用头脑智慧去解决问题，而不是用金钱去摆平问题。 d）有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。
（6）效果确认： 使用表格：每小时生产状况表、生产排程表、改善成果表。 要点：效果若...
什么是精益生产持续改善？改善步骤是怎样
所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小（因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本），阻力小（企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实）。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故PDCA是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活动的通常步骤为：
1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
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