[中小型企业的绩效管理制度一般包括哪些内容]绩效管理制度 考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量...+阅读
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蔡司光学：绩效管理精益化
CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。1998年建厂之后，工厂的管理比较粗线条，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。2007年，时任CNMA总经理的彭伟成立运作优化部，在全厂推行精益管理，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理体系。
CNMA的绩效管理变革围绕持续改善展开，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节，将精益战略落到实处。
绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半
在CNMA，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率，必须同时达到才算考核合格。在确定合格率与不合格率的具体数值时，CNMA采用了螺旋上升和减半的方法。所谓螺旋上升，是指每季度更新KPI时，比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值，两者取其高。所谓减半，是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率，减掉一半后的数值作为新的KPI。在确定KPI的同时，相关管理人员和员工已经就如何实现KPI达成共识，并制订了具体实施方案。
绩效辅导：基层帮扶，管理层“五个一”
为了确保员工能真正达成指标，CNMA针对基层员工和管理层，建立了完善的辅导制度。对于基层员工，CNMA全面实施“帮扶制度”，由熟练级和大师级员工担任低级别员工的导师，帮助他们尽快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通过考核能拿到相关操作技能的上岗证；而导师的帮扶数量等指标直接与奖金挂钩，不仅能拿到物质奖励，帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位的重要依据。
针对管理层，彭伟建立了“五个一”制度。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况，进行面对面的分析和沟通，并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的，一方面是促使管理人员下一线了解情况，填补管理体系漏洞，同时提升自己的管理能力；另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来，供大家学习借鉴。
绩效评估：IT系统，实时呈现领班每天都会根据员工的实际表现，对照清晰的KPI，为员工打红黄绿点，并将打点情况输入系统。每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题，既可避免因质量问题而造成的损失，又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。此外，由于CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的，而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩，这样一来，主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。这使得绩效评估一目了然。
绩效激励：各层面评比，形成改善闭环CNMA通过不同的评比活动，与前三个绩效管理环节中持续改善的举措相呼应，并在组织内形成了改善闭环。例如，每年CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这不仅仅是一场热闹的比赛，更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后，培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通，探讨其做得效率高且质量好的真正原因，并且会对照现有的操作规范手册，观察冠军、能手们的实际操作动作，从中研究出优化或改善方法，并据此修改操作手册。
正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度，才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果，也就是说，精益化的绩效管理，构筑了CNMA的竞争力。
流程绩效管理的步骤有哪些
转载以下资料供参考
绩效管理流程
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。
简述绩效考核的基本流程
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：
一、计划
（一）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
（二）确定绩效标准：
1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项： a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。
二、实施
（一）绩效辅导：
1、绩效沟通： a、计划跟进与调整；b、过程辅导与激励。
2、数据收集： a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；
（二）考核实施：
1、确定考核者： a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估；d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。
2、确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。
（三）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。
三、应用
（一）在人力资源管理各环节中的用途；
（二）制定绩效改进计划：
1、切合实际；
2、时间约束；
3、具体明确。
（三）绩效计划修订：
1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；
2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准；
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。
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