[工程项目管理中质量控制五要素]四、 机械设备 施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和件能参数，合理使用机械设备，正确地操作。操作人员必须...+阅读
凡是做过不止一个国内的项目的项目主管人员可能都经历过这种场合：公司的销售人员兴冲冲的拿来一份与客户签订的合同交给你，声称这项目又搞定了，但是当你拿过来合同（或者任务委托书）一看，关于项目范围的说明只有寥寥数行，要么是一些高举高打的套话，要么只说项目都包含什么样的模块，而对具体的业务只是一两句话就完事儿了，如果是一位身经百战的管理者并且对于项目的具体业务很熟悉还可以，如果不是那该如何开始这个项目呢？还有一种情况，客户在项目进程中，不断对移交的系统提出修改意见，更可气的是，有些问题开始提出更改，某一天客户突然就发现情况不对，又要求你给改会来，看起来客户的需求总是无穷无尽，作为项目的承担者该如何应对这种令人沮丧的局面呢？
一、客户需求为何过渡膨胀 作为项目的承担着，在规定时间用有限的资源来保质保量的完成项目，让公司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？因为不断满足客户的需求会不会导致项目失败怎么办呢？为了弄清楚这些原因，首先应该找到这些问题发生的根源。 1. 签订合约的时候，项目范围描述不清楚。这是最常见的问题之一，也正是早期的这些问题没有引起项目组的足够重视，导致后期项目无穷无尽的修改。 2. 客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。这种情况也较常见，虽然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书，项目组也是完全按照这个文件规定的内容做的，但是客户还要求改，当项目组拿着纸面的文件与客户对质的时候，才发现客户也认可这需求，但是同一件事情，客户的认知和项目组的认知完全不同。举个简单的例子：客户要求系统能够电子签名，项目组的成员就模拟了一个，自动产生客户的签名在系统中，但是当移交给客户的时候才发现，客户要求的电子签名实际上是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统中，让领导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应该落签字的地方！有时候就是当初一点点疏忽，导致项目后期大量修改甚至项目延期。 3. 客户总有在结项之前把每一件事情都做得淋漓尽致的初衷。一般来讲，在项目结项之前，客户都会把所有的想法尽量逼着项目组解决，因为一般的客户心理都会认为：一旦结项了，再想找项目组成员对业务系统进行修改可就难了，因为IT公司人员流动性强的特点，即便以后能够找到承包商，当初做项目的项目组成员也不一定在了，或者很多公司因为业务繁忙，已经顾不得原来已经结款的客户了。 4. 项目组人员总是无条件迁就客户，客户有求必应。这种做法的出发点是好的，目的是要客户完全满意，但是实际上这种做法不一定能达到目的。一般的客户需求都是无底洞，这样做对整个项目经常也会带来很多负面影响。当然，如果过分控制客户的需求，客户肯定也不会满意。
二、解决办法 针对上述项目问题以及发生的原因，结合以前一些项目的教训经验，我感觉可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过渡膨胀的问题，让项目完成得更加漂亮。 未雨绸缪： 项目初期一定要制定清晰的目标和项目范围，并且让项目主要干系人（最重要的当然是最终客户了）确认。 不管通过什么途径得到的项目，作为项目主管，在项目前期，可以分三步走。 第一个想到的问题应该是“为什么”，也就是客户做项目有什么目的，知道这些以后，才能在以后的工作中更加想客户之所想，不至于项目方向错误，最终争取达到双赢得局面。 知道了“为什么”以后，接下来就要非常清晰的知道“做什么”，有一个比较好的办法就是用一两句非常简洁的话概括出来整个项目，并且能够用这种方法概括出项目中的各个子任务，并且能够让前台业务人员和后台研发人员都能够心领神会，那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的把握了。 最后就要弄明白“怎么做”了，对于比较陌生的项目来讲，这一阶段工作量比较大也很重要，在这个阶段多花点精力绝对值得，当然，根据具体的情况，也可以在这个需求调研阶段简化一些不必要的工作，这需要项目主管具备平衡那些彼此冲突的项目目标的能力。在实际的工作中，这需要一个过程，值得注意的是，在需求整理完毕形成文档以后，最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较详细的讲一遍，在实际的操作中，这种做法不仅能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量大大降低，还可以很好的发先潜在的问题，并且掌握一些沟通技巧，也会让客户更能深刻的感觉到承包商对他们的重视。另外，如果项目前期得需求人员对技术非常不了解，根据实际情况最好在需求每次提交给客户前与研发人员沟通，以避免不必要的给客户的承诺，更加准确的界定工作量。总之，有效的计算出项目范围将会占用一定的时间，但是同样会节省资源、资金以及解决项目今后令人头疼的问题，例如：需求（范围）变更。 另外一个很值得注意的问题是：项目的需求经过几次确认以后，要让有权力的客户明确确认，最好有书面签字，这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的作用，很显然，因为客户已经签...
客户需求包括哪些内容
客户关系管理需求说明书1 引言
1.1 编写目的：阐明编写需求说明书的目的，指明读者对象。
1.2 项目背景：应包括
● 项目的委托单位、开心单位和主管部门；
● 该软件系统与其他系统的关系。
1.3 定义：列出文档中所用到的专门术语的定义和缩写词的愿文。
1.4 参考资料：可包括
● 项目经核准的计划任务书、合同或上级机关的批文
● 文档所引用的资料、规范等
1.5其他说明：
前期开发为客户关系管理中的客户管理和市场管理、决策支持中的客户信息部分
2 任务概述
2.1 目标
2.2 运行环境
2.3 条件与限制
3 数据描述
3.1 表态数据
3.2 动态数据：包括输入数据和输出数据。
3.3 数据库描述：给出使用数据库的名称和类型。
3.4 数据词典
3.5 数据采集
4 功能需求
4.1功能划分
企业如何做好客户管理
客户管理大致分为三个阶段
1、客户信息收集；
2、客户划分；
3、客户跟踪处理。
其中最关键的就应该是客户的划分和跟踪处理了。
对于手上现有客户信息，可以从以下四个角度产生四种不同的划分方式。
第一，我们可以从客户是否已经和我们成交的状态把客户分为：
已成交客户、正在谈判客户以及潜在客户。
第二，我们可以从客户的重要性
（一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量）来划分为重要客户和非重要客户。
第三，从需要处理客户信息的时间段上可以把客户分为：
①紧急客户（一般需要在一周内做出处理）
②缓急客户（一般指一周到1个月内需要对该客户作出处理）
③不紧急客户（1个月以上3个月以内必须处理的客户）
④可慢反应客户（3个月以后才可能发生关系的客户）
第四，我们还可以从客户的需求状况上把客户分为：目标客户（现在就有需求）、潜在客户（未来有需求）和死亡客户（不会有任何需求）
在明晰的客户分类后，就需要进行客户管理，建立客户追踪志，进行客户追踪：
客户的追踪志一般有以下几种：
①客户追踪日志：也就是需要每天将客户的信息重新跟踪处理，并刷新记录；
②客户追踪周志：就是每周内至少对客户的信息处理一次，并刷新记录；
③客户追踪半月志：也就是每15天对客户的信息处理一次，并刷新信息记录；
④客户追踪月志：也就是每30天需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。
⑤客户追踪年志：也就每一年需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录
如何持续改进顾客需求和期望的方法
第一章以顾客为关注焦点国际标准化组织（ISO）的论述实施“以顾客为关注焦点”原则之关键好处如何运用“以顾客为关注焦点”原则进行管理第一节调查研究和理解顾客的需求和期望
一、如何理解“顾客”
二、为什么要调查研究和理解顾客的需求和期望
三、如何调查研究顾客的需求和期望
四、调查研究和理解顾客的要求和期望之案例第二节确保把组织目标和顾客需求及期望连接起来
一、把组织的目标和顾客的需求及期望连接起来的必要性
二、如何把组织目标和顾客需求及期望连接起来
三、组织的目标和顾客的需求及期望连接之案例第三节在组织内部全面沟通顾客需求和期望
一、全面沟通顾客的需求与期望
二、内部沟通顾客需求和期望的主要内容第四节测量顾客满意度，并针对结果采取行动
一、顾客满意及价值
二、测量顾客满意度
三、针对顾客不满意的测量结果采取行动
四、针对顾客满意的测量结果采取行动第五节系统的管理顾客关系
一、什么是系统的管理顾客关系
二、如何系统的管理顾客关系第六节确保在满足顾客和其他利益团体之间的平衡
一、损害相关方利益的事件相当普遍
二、平衡相关方的利益及其措施第二章领导作用国际标准化组织（ISO）的论述实施“领导作用”原则之关键好处如何运用“领导作用”原则进行管理第一节整体考虑各利益团体的需求，包括顾客、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会
一、考虑相关方需求和期望的必要性
二、相关方的要求和期望
三、整体考虑相关方的要求和期望第二节为组织未来建立一个清晰的愿景
一、企业愿景管理模式
二、为企业建立清晰的愿景
三、为组织建立质量愿景第三节设置有挑战性的日标
一、目标管理的作用与核心
二、设置有挑战性的目标
三、为组织设置质量目标第四节在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直的道德模型
一、共同的价值观促进企业成功
二、成功企业的价值观均包含公平正直的道德模型第五节建立信任，消除恐惧
一、建立信任
二、消除恐惧第六节为员工提供所需资源、培训并能自主开展相关的职责和义务
一、为员工提供所需资源
二、为员工提供适当的培训
三、员工能自主开展相关的职责和义务第七节激发、鼓励和认可员工的贡献
一、应创造全员参与的激励机制环境
二、员工激励的方法
三、认可员工的贡献第三章全员参与国际标准化组织（ISO）的论述实施“全员参与”原则之关键好处如何运用“全员参与”原则进行管理-第一节员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性
一、员工了解他们的任务及贡献的重要性
二、员工理解其贡献和任务的重要性才能“全员才参与”……第四章过程方法第五章管理的系统方法第六章持续改进第七章基于事实的决策方法第八章与供方互利的关系
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软件开发项目需求的前期工作如何进行万事开头难。能否作好需求分析是一个项目成败的关键。需求分析初始工作的好坏对后续影响极大不可不查。我在这里提几点看法，不一定正确，算是抛砖引玉吧。 转自项目管理者联盟...
