[建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制]首先是确定用什么来进程成本控制 我在实际工作当中是将预算的清单要过来，整理出人材机具体数量和单价。结合相关部门提供的资料制定出总的计划成本。然后依据计划成本来验证...+阅读
建筑施工企业精益成本管理：
1、从施工运作方面来看
精益成本管理的新概念要求施工方在进行施工的运作中必须要注意对成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等方面的把控。而对于传统型的成本管理理论和精益建设之间已经逐渐凸显的冲突问题，要从根本上进行疏导，必要是必须从新进行设计和规划，进而在施工的过程中对于成本管理中规划与设计、价值流、建筑架构、施工过程等方面纳入精益成本管理的理念。
2、从精益成本管理理论实践方面来看
在广度上，精益成本管理已脱离了传统的只关注企业内部成本的管理模式，而是向更为广阔的供应链成本管理方向发展；从深度来看，精益成本管理已不再是传统型的人工化操作的成本管理，而是从粗略概念型精益成本管理发展到具有现实意义并与当代信息技术紧密相连的精益成本管理。
3、从精益成本管理特点变化方面来看
精益成本管理以施工项目管理所具有的本质为基础，按照实际市场变革需要和施工单位自身的特点进行了综合型的拓展。从事先能动性、动态跟踪性、综合优化性、内容适应性四个方面分别进行了深入化的改良。
①在事先能动性方面；
②从动态跟踪性角度来看；
③综合优化性的变化；
④以内容适应性为基础的延展。
精益管理的方法和工具
精益管理特点精益生产又称准时生产。精益改善的基础是全员积极参与改善（如TQM、TPM、一个流、5S等）。由此可见，精益生产有两大特征；1.、生产组织；准时生产。
2、生产管理；能“保障全员积极参与改善”。即；精益管理是“能保障全员积极参与改善”的管理方式。日式精益管理60年代，大野耐一发明了改善效率、品质，降低成本的方法，后人称之为《精益改善工具》。在推动员工改善方面，靠“自上而下强压式”推动。时间一久，员工抗拒改善、应付改善，改善量小、持续性差，效果很不理想。70年代，改善思想之父、精益之父今井正明发明了《建议系统》。《建议系统》通过改变员工的行为习惯，使员工“不断提建议”。然后，相关部门评估、实施建议，从而获得大量改善。因此，改善量大幅提升，且大量改善自动持续进行。[2]欧美式精益管理80年代，《建议系统》带来的效益已举世闻名，欧美企业开始学习。最终发现，无论怎样努力，《建议系统》在欧美企业无法落地。92年，哈佛大学发明了BSC，用BSC代替《建议系统》，有异曲同工之妙。BSC通过改变管理者的行为习惯，使管理者成为持续改善者，从而提高改善速度、持续性。[3]中国式精益管理以前，中国没有精益管理技术，靠“加强管理”推动员工改善。因此改善量小、持续性差，管理成本大。2018年，今井正明弟子、天成精益杨美莲博士发明了SCI，解决了这一问题。SCI融合了《BSC》、《建议系统》原理、技术，既可在中国企业轻易落地，又同时具备《BSC》、《建议系统》功能。一方面，SCI中的BSC改变管理者的行为，使所有管理者立即成为持续改善者。另一方面，管理者按行为矩阵模型（建议系统技术）改变员工的行为习惯，使员工不断变快、变准、变严谨，或者有某个改善行为。因此，员工改善量大幅提升，且大量改善自动持续产生。精益管理部分案例日式精益管理爱信华纳导入《建议系统》前；员工改善量为数千/年。导入《建议系统》后；员工改善量激增至20万/年，并且大量改善自动持续产生。[2]欧美精益管理线模公司导入准时生产后；交货期从30天降至5天。导入《BSC》4年后；交货期降至6小时。[2]中国式精益管理某日用瓷器生产商导入SCI后；
1、所有工位直通率每十多天增长一次，一直持续。
2、改善自动持续进行。
3、三个月后，一级品率、利润率跃升至同行第一。精益管理不是什么精益管理是能简单、快速、持续地提高效率、品质，缩短交货期，减少浪费的方法。不满足上述条件的，就不是精益管理。精益管理不是现有方式的加强版
1、通常管理方式（制度、管控、考核）的功能是“维护工作次序”，没有持续改善的功能。
2、日本、欧美、中国企业经验证明；靠加强管理可以进步，但速度慢、持续性差、管理成本大。精益管理不是一种理念精益的理念是精益求精。精益管理是“更快、更简单、更持续地精益求精”的措施。精益管理不是精细化管理精细化管理实质还是一种管控，没有持续改善的功能，不满足精益管理条件。管控系统与持续改善系统是不同的两套系统，各负其责。
如何做好精益管理
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
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