[施工企业成本管理应战略化]随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局。...+阅读

施工企业会计核算办法

一、总说明

（一）为了统一规范施工企业的会计核算，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务会计报告条例》、《企业会计制度》和国家有关法律、法规，并结合施工企业的实际情况，特制定《施工企业会计核算办法》（以下简称“办法”）。

（二）中华人民共和国境内的施工企业在执行《企业会计制度》的同时，执行本办法。

二、补充会计科目使用说明

（一）会计科目的设置 1.本办法在《企业会计制度》的基础上增设了“周转材料”、“临时设施”、“临时设施摊销”、“临时设施清理”、“工程结算”、“工程施工”和“机械作业”科目。 2.根据《企业会计制度》规定，施工企业确认的工程合同收入和工程合同费用分别通过“主营业务收入”和“主营业务成本”科目核算，本办法对其核算内容进行了补充。工程施工合同预计损失准备通过在“存货跌价准备”科目下增设“合同预计损失准备”明细科目核算。 3.施工企业可以根据需要自行设置“拨付所属资金”、“上级拨入资金”和“内部往来”等科目。

（二）补充会计科目的使用说明 1233 周转材料

一、本科目核算施工企业库存和在用的各种周转材料的实际成本或计划成本。 周转材料是指施工企业在施工过程中能够多次使用，并可基本保持原来的形态而逐渐转移其价值的材料，主要包括钢模板、木模板、脚手架和其他周转材料等。

二、本科目应设置“在库周转材料”、“在用周转材料”和“周转材料摊销”三个明细科目，并按周转材料的种类设置明细账，进行明细核算。 采用一次转销法的，可以不设置以上三个明细科目。

三、购入、 自制、委托外单位加工完成并已验收入库的周转材料、施工企业接受的债务人以非现金资产抵偿债务方式取得的周转材料、非货币性交易取得的周转材料等， 以及周转材料的清查盘点， 比照“原材料”科目的相关规定进行账务处理。

四、施工企业应当根据具体情况对周转材料采用一次转销、 分期摊销、分次摊销或者定额摊销的方法。

（一）一次转销法。一般应限于易腐、易糟的周转材料，于领用时一次计入成本、费用。

（二）分期摊销法。根据周转材料的预计使用期限分期摊入成本、费用。

（三）分次摊销法。根据周转材料的预计使用次数摊入成本、费用。

（四）定额摊销法。根据实际完成的实物工作量和预算定额规定的周转材料消耗定额，计算确认本期摊入成本、费用的金额。

五、领用、摊销和退回周转材料时，应分别以下情况进行账务处理：

（一）采用一次转销法的，领用时，将其全部价值计入有关的成本、费用，借记“工程施工”等科目，贷记本科目。

（二）采用其他摊销法的，领用时，按其全部价值，借记本科目（在用周转材料），贷记本科目（在库周转材料）；摊销时，按摊销额，借记“工程施工”等科目，贷记本科目（周转材料摊销）；退库时，按其全部价值，借记本科目（在库周转材料），贷记本科目（在用周转材料）。

六、周转材料报废时，应分别以下情况进行账务处理：

（一）采用一次转销法的，将报废周转材料的残料价值作为当月周转材料转销额的减少，冲减有关成本、费用，借记“原材料”等科目，贷记“工程施工”等科目。

（二）采用其他摊销法的，将补提摊销额，借记“工程施工”等科目，贷记本科目（周转材料摊销）；将报废周转材料的残料价值作为当月周转材料摊销额的减少，冲减有关成本、费用，借记“原材料”等科目，贷记“工程施工”等有关科目，同时，将已提摊销额，借记本科目（周转材料摊销），贷记本科目（在用周转材料）。

七、采用计划成本核算的施工企业，月度终了，应结转当月领用周转材料应分摊的成本差异，通过“材料成本差异”科目，记入有关成本、费用科目。

八、在用周转材料， 以及使用部门退回仓库的周转材料，应当加强实物管理，并在备查簿上进行登记。

九、本科目期末借方余额，反映施工企业在库周转材料的实际成本或计划成本， 以及在用周转材料的摊余价值。 1281 存货跌价准备

一、本科目核算施工企业提取的存货跌价准备。

二、在本科目下设置“合同预计损失准备”明细科目，核算工程施工合同计提的损失准备。

三、如果合同预计总成本将超过合同预计总收入，应将预计损失立即确认为当期费用，借记“管理费用”科目，贷记“存货跌价准备——合同预计损失准备”科目。 合同完工确认工程合同收入、费用时，应转销合同预计损失准备，按确认的工程合同费用，借记“主营业务成本”科目，按确认的工程合同收入，贷记“主营业务收入”科目，按其差额，借记或贷记“工程施工——合同毛利”科目。 同时，按相关工程施工合同预计损失准备，借记“存货跌价准备——合同预计损失准备”科目，贷记“管理费用”科目。

四、“存货跌价准备——合同预计损失准备”科目应按施工合同设置明细账，进行明细核算。

五、“存货跌价准备——合同预计损失准备”科目期末贷方余额，反映尚未完工工程施工合同已计提的损失准备。 1506 临时设施

一、本科目核算施工企业为保证施工和管理的正常进行而购建的各种临...

如何进行项目的成本管理

一、项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题：

1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。

保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员经济观念不强 项目管理者联盟，项目管理问题。 目前，我国的项目部？毡榇嬖谝恢窒窒螅 丛谙钅坎磕诓浚 慵际醯闹桓涸鸺际鹾椭柿浚 愎こ痰闹桓涸鹗┕ど 凸こ探 龋 悴牧系闹桓涸鸩牧系牟晒杭敖 〉阊楣ぷ鳌U庋 砻嫔峡蠢粗霸鹎逦 止っ魅罚 钅康某杀竟芾硎强看蠹依垂芾怼⑷タ刂频模 钅啃б媸强看蠹依创丛斓摹H绻 慵际醯奈 吮Vすこ讨柿浚 ∮每尚小⑷床痪 玫姆桨甘┕ぃ 厝换岜Vち酥柿康 龃罅顺杀荆蝗绻 悴牧系闹淮硬 分柿拷嵌瘸龇ⅲ 晒焊咔坑胖矢呒鄄牧希 词故遣牧鲜褂妹挥幸坏憷朔眩 杀净故墙挡幌吕础？font class='insert'>

二、项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善：

1、建立规范、统

一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目管理者联盟，项目管理问题。

建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。

质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期...

项目管理理论的第六章项目成本管理

学习目标 1. 理解良好项目成本管理的重要性 2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语 3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程 4. 解释成本估算的不同类型 5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容 6. 进行挣值分析的计算 7. 理解应用挣值分析的好处 8. 描述软件如何辅助项目成本管理 6.1 项目成本管理的重要性 项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。

项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。 项目成本管理过程包括： 资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划； 成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。

输出是成本基准计划； 成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训； 6.2 成本管理基本原理 利润：收入减去成本； 利润率：利润和收入的比值； 全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。

在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。 现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。 内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。 有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。 无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。

直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。 间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。 沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。 储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。

应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。 6.3 资源计划 输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。 输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。 6.4 成本估算 成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。 量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。

精确度-25%-75% 预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25% 最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10% 估算类型 何时做 为什么做 精确度如何 量级估算 在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年 为项目选择决策提供成本估算 -25%-75% 预算估算 早，项目完成前1-2年 将资金拨入预算计划 -10%-25% 最终估算 项目后期，在项目完成前1年 为采购提供详情，估算实际成本 -5%-10% 成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。

成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。 6.5 成本预算 成本预算涉及将项目初步估算分配给单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。 6.6 成本控制 项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。

输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划； 输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训； 成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。 挣值分析 挣值分析综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。

为了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值： 1. 计划工作预算成本（BCWS）也叫预算，它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。 2. 已完成工作实际成本（ACWP）也叫实际成本，它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。

3. 已完成工作预算成本（BCWP）也叫挣值，它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。 术语 公式 挣值（BCWP） BCWP=至当时的预算成本*完成的百分比 成本偏差（CV） CV=BCWP-ACWP 进度偏差（SV） SV=BCWP-BCWS 成本执行指数（CPI） CPI=BCWP/ACWP 进度执行指数（SPI） SPI=BCWP/BCWS 成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV

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