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一、全面预算管理是公司治理的重要组成，全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的＂法律＂文书。 公司治理或曰公司治理结构，是现代企业制度中最重要的架构。然而，如何才能把它落到实处？首先必须弄清其要义。世界经济合作发展组织（OECD）1999年制定的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：＂公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。

公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。＂可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的权责利关系。

从企业的立场，这种权责利关系应涵盖两大方面：一是企业与股东的权责利关系，包括其中权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确；二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。两者存在互动关系。 在我国已有的有关公司治理的制度装置中，众所周知的是两个，即《公司法》、《公司章程》。

《公司法》属于最高层次上的法规性契约，它原则性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得到的利益，是适用于所有公司的、高度抽象的制度。《公司章程》属于中间层次的法规性契约，它概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。 它们均是企业所应遵循的基本规则和程序。

然而，《公司法》和《公司章程》这种概括性契约必须结合企业和市场的具体环境进行具体化、制度化、可度量化，方能实施和推行。因此，公司治理的制度装置中还应该包括第三个层次的法律文书，它应该以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会，经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰其权限空间和责任区域，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。

全面预算正是这样一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的＂法律＂文书。它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终，再通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。

二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。

全面预算管理不是传统的计划管理。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。

全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。 全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。

没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。 公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。

另一方面，全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。可见，全面预算管理又是战略实施的重要保障。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。

三、全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。 全面预算管理不是为...

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