[与供应商的谈判策略和应对方法]一、供应商态度强硬，为达到目的不异以威胁的方法缺货时不送货是供货商经常使用的手段。应对方法：我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，同时要向供货商暗示，威胁我们...+阅读

在全球金融危机环境下，能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷， 市场需求依旧疲软，针对制造企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质 量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大 量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购 渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供 应商垄断和降低采购成本从设计开始；整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加 采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 对绝大多数企业而言，采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。

外部采购占据公司费用的 最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响 。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是HP采购经验的高度浓缩，它 总结了HP 六十多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采 购管理方法，帮助企业提升采购的水平。 ====================================================================================== 课程大纲： 第一讲 采购与供应链管理的理念 1. 竞争环境对企业采购的挑战 2. 企业采购与其它职能之间的关系 3. 何谓采购总体成本及存货周转率？ 4. 采购成本对经营业绩的影响 5. 从采购到供应商关系管理 第二讲 采购策略制定，全面降低采购成本 1. 采购基本目标与改进目标 2. 客户与供应商的点对点沟通模式 3. 常见的采购策略（案例） 4. 买（卖）方市场地位的判定与评估 5. 供应商合约的类型 6. 采购物料的ABC分析方法 7. 细分采购策略，降低采购总成本 i. 低成本/低风险物资的采购策略 ii. 低成本/高风险物资的采购策略 iii. 高成本/低风险物资的采购策略 iv. 高成本/高风险物资的采购策略 8. 考虑供应商切换成本的采购策略 9. 案例：多家公司的供应商管理策略 第三讲 采购集中化与流程管理 1. 采购中货源（Sourcing）管理与订货（Ordering）职能分离 2. 合格供应商名录（AVL）管理 3. 采购授权与采购集中化 4. 集中采购的模式与案例 5. 采购职责分立原则 6. 企业采购流程的建立 7. 案例：采购流程再造的方法 第四讲 供应商评估与选择方法 1. 货源管理-供应商管理三部曲：评估、监控与评价 2. 供应商评估与选择的七个步骤 3. 供应商评估的参考标准（实例） i. 经营与财务、质量管理、生产管理、物料管理 ii. 制造环境、技术能力、产销配合等 4. 评估标准和计分系统 5. 供应商评估中的质化标准 6. 采购方式的选择：招标与比价采购 7. 案例分析：招标采购实务 第五讲 供应商的业绩管理 1. 供应商日常监控的要点 2. 供应商监管程度的转换 3. 如何监督和改善供应商产品的质量 4. 交期管理的方法实务 5. 供应商业绩评价的要素 6. 基于评价标准的业绩评价方法 7. 实例：BNSF的供应商业绩评价标准 第六讲 采购成本分析及议价技巧 1. 采购价格的构成 2. 什么是成本分析？成本要素与成本动因 3. 利用供应商分项报价 4. 盈利点分析方法 Break-Even Point 5. 学习曲线及应用 6. 采购谈判作业要领 7. 如何巧妙利用谈判的时机 8. 采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略 9. 十个常用的谈判技巧与实例 10. 面对供应商要涨价的情景 第七讲 采购库存成本控制 11. 供向订单采购与向库存采购（STO/STS） 12. 库存驱动的成本 i. 存货持有成本 ii. 补充订货成本 iii. 断料损失成本 13. 周转库存的控制 i. 经济订货批量EOQ与订货点 ii. 精益思想JIT iii. 实例：物料看板拉动系统 14. 影响安全库存的因素 i. 服务水平与供应满足率 ii. 提高计划的准确性 iii. 缩短供应商的交货期 iv. 案例分析：哪里设置安全库存？ 15. 物料需求计划MRP 16. 电子化采购的实施 17. 库存控制的常见方法举例 第八讲 供应链采购协同与VMI 18. 供应链管理的流程与职能 19. 供应商管理库存VMI 20. 案例分析：VMI中心的运作流程 21. 实施VMI对供需双方的好处 22. VMI的现状与误区 23. 案例：供应商采购协同计划 ====================================================================================== 讲师说明： 史文月先生 Mr.shi： 清华大学工学硕士学位。

美国物流管理协会会员，曾在IBM公司工作多年，2000年 加入HP-惠普公司，从事企业管理系统（ERP）和供应链管理（SCM）的解决方案设计、实施和企业咨询。 史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重 组，获得广泛的好评。 1996年至2000年史先生加入国际商业机器（IBM）公司，从事企业管理系统（ERP）和供应链管理 （SCM）的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流 和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2001年获得中国惠普杰出

求第三方物流供应商选择的论文

如果你已下定决心在你的公司实施一个第三方物流的方案来管理零部件。该如何实施呢？在研究大量供应商信息以及哪些零部件供应应该外包之前，你应当后退一步，从宏观层面上来看待这个问题。你将要做的不仅仅是实施一个零部件管理外包的方案，而是要从根本上改变公司的运营模式。 对你来说，这是一个巨大的机遇——你可以认真观察公司目前的商业运营，质疑你所喜欢或厌恶的公司运营方式，更重要的是，你可以你自己，为什么喜欢或厌恶这些方式。现在，雇佣其他咨询公司来做这些相同的必须内部完成的事情可以取得一些回报，例如扩展能力以及更灵活的成本模式。然而，你也许会失去一次从战略上重新定义你公司的黄金机会。 建立一个愿景 要想充分地利用这次机会，你必须把第三方物流作为你长期战略愿景的一部分而不是简单看作一个战术策略。

如今的第三方物流提供一系列的服务，这些服务可以降低公司的管理成本。通过物流活动的外包，第三方物流供应商使得公司只需很少的员工管理与供应商的交接，而不再需要公司亲自管理仓储等实务性活动。 此外，第三方物流供应商还向公司提供专业管理的信息技术或系统，他们因规模经济而获利，很少有公司自己能实现这种规模经济。比如他们负责管理呼叫流程、回收物流、信息传递与管理、保单管理、库存利用、服务层面分析以及很多其他服务，而这些服务以前一直被认为是公司内部职能。 但是，在与第三方物流供应商签约之前，你一定要弄清楚自己的目标。这是一个艰难的时刻。 你是否知道你公司的优势？你想把公司内部资源集中在哪里？ 公司物流服务机构在哪方面已经做的很好并且可以保留？ 哪些系统工具是急需，必须马上应用？ 从各种渠道获取的数据，包括来自公司内部系统和第三方物流供应商的系统的数据对于公司运营管理是否有效？ 公司和你是否已有一个战略目标？或者你们仅仅只是寻求你日常杂务的替代者？ 你个人和公司为实施作为长期目标一部分的方案，会做哪些努力？ 其它一些问题没有这么系统化，但对于判断你公司是否真正准备好迎接这种改进同样重要。

它们是： 你公司是否接受这些改变？ 如何确保第三方物流的管理水平符合要求或者超越要求？ 哪些系统工具是急需，必须马上应用？ 要考虑企业文化因素吗？ 任务冲突和项目实施时，公司资源是否穷于应对？ 实施这个计划的决心是不是超越拥有库存管理责任的部门？ 这些改进是否能使得公司在竞争中脱颖而出？ 既然你已经定义了公司战略愿景，并且选择了将要外包给第三方物流供应商的内容，你就做好了选择过程的准备工作。 在向供应商发出信息咨询和询问报价（RFI或RFQ）之前，邀请潜在的供应商进行讨论。讨论公司追求的目标，公司愿景以及你的时间表。这是了解合适与你合作的供应商以及其员工最好的机会。你将会知道谁提供了最优方案，谁将成为公司流程的加速器而不仅仅是提供一个礼物或现成的解决方案。

在这项工作结束之后，你就可以评估哪些你相信的公司会继续与你合作。 向推荐人咨询。代理人和合作方通常非常愿意将他们选择供应商的经验以及选择有疑问供应商的理由与你分享。然后将推荐人的选择标准与你自己的标准比较。如果说推荐人与婚介所相似，这是因为我们都希望与我们相处融洽、互相信任的公司进行商业合作，就像我们建立任何长期关系一样。 一旦你确定了你的需求（通常在第三方物流供应商的帮助之下），你可以开始研究分析报价构成。此时，一定要考虑到你的长期目标。改进客户服务、库存最优化、与一系列库存计划的衔接能力、全球营销以及提高生产效率都需要成本。 如果你采用作业成本分析法，你就会将这些成本单独看待，会意识到你所付的加付款仅是需产生。

和生活中大多数事物一样，你需要为你得到的事物买单，所以一定要认真考察供应商财务是否安全稳定，他们提供的工具是否易行，他们的员工是否能在你有任何需要的时候为你服务。 在选择第三方物流供应商的时候，大的公司总是最好的选择吗？许多人引用格言说：“在商界没有人因为选择最著名的公司而被解雇”。这也许是对的，但实际上却有人因为项目达不到理想目标而被炒鱿鱼。 成功的秘诀在于保证你的第三方物流供应商拥有“带宽”——即拥有足够广阔的资源以期待的方式满足你的所需，与此同时，你需要保证你能获得和处于他们关注的位置。你如何与供应商的其他顾客和谐地处理关系呢？ 此外，你的商业需求将会进化，这与那些顾客一样，所以你的供应商必须保证支持这种成长。

记住：合同是商业合作关系的开端。这是一种必须容纳成长的有机关系，而且合同必须服务于期待的服务水平这一基准。第三方物流供应商能成为增加价值的源泉，如果他们不能持续给合作关系带来新价值的话，他们就没有完成其责任。 现在你已经建立了对你非常关键的标准，规划出你能购买的供应项目，让全体员工和所有部门参与整个过程，以使得每个人都有主人翁的感觉。现在是时候相信你的勇气来选择供应商了。 重要的是，一个著名的第三方物流供应商会从起步阶段，开始与你合作以完成整个...

如何选择供应商swot和pest分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System）,E是经济（Economic）,S是社会（Social）,T是技术（Technological）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 1. 政治环境是否稳定？ PEST分析法 2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？ 3. 政府所持的市场道德标准是什么？ 4. 政府的经济政策是什么？ 5. 政府是否关注文化与宗教？ 6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？ Economic Factors 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 1. 利率。 2. 通货膨胀率与人均就业率。 3. 人均GDP的长远预期等。 Sociocultural Factors 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 1. 信奉人数最多的宗教是什么？ 2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？ 3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 4. 消费者有多少空闲时间？ 5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？ 6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？ 7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？ Technological Factors 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？ 3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？ 4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？ SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析基本步骤为：

（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。

（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁（WT）...

第三方物流供应商的选择

第三方物流（Third Party LogisticsTPL）是在物流业务外包的基础上，由供方与需方以外的专业物流服务公司以契约或合同的方式，为物流需求企业提供物流服务的业务模式。第三方物流与传统的企业物流模式有很大的区别，具有本身的特征：

1、TPL是提供多种服务功能的物流活动。TPL提供的是多功能、全方位的物流服务，注重的是客户物流体系的整体运作效率。

2、TPL要求建立长期战略合作伙伴关系。TPL不仅仅是传统意义上的运输，其业务深深触及到客户企业的销售计划、库存管理、生产计划等各个环节，与客户紧密结合成一体，形成战略合作伙伴关系。

3、TPL提供的是个性化、定制化的物流服务。TPL是一种长期的合作伙伴关系，其服务对象的业务一般都有特殊性，TPL供应商应尽可能满足客户的个性化需求，提升客户的竞争力，达到双赢的局面。

4、TPL以现代信息技术为基础。现代信息技术实现了数据的快速准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购订货、配送发货、订单处理的自动化水平，是第三方物流发展的必要条件。客户可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。

5、TPL企业既是战略投资人，又是风险承担者。TPL服务的利润不是来自运费、仓储费用等直接收入，而是来源于与客户一起在物资领域创造的新价值。TPL企业是以投资人的身份为生产经营企业服务的，与其形成战略同盟者关系，需要承担同盟者的经营风险。 供应商选择 既然你已经定义了公司战略愿景，并且选择了将要外包给第三方物流供应商的内容，你就做好了选择过程的准备工作。 在向供应商发出信息咨询和询问报价（RFI或RFQ）之前，邀请潜在的供应商进行讨论。讨论公司追求的目标，公司愿景以及你的时间表。这是了解合适与你合作的供应商以及其员工最好的机会。你将会知道谁提供了最优方案，谁将成为公司流程的加速器而不仅仅是提供一个礼物或现成的解决方案。在这项工作结束之后，你就可以评估哪些你相信的公司会继续与你合作。 向推荐人咨询。代理人和合作方通常非常愿意将他们选择供应商的经验以及选择有疑问供应商的理由与你分享。然后将推荐人的选择标准与你自己的标准比较。如果说推荐人与婚介所相似，这是因为我们都希望与我们相处融洽、互相信任的公司进行商业合作，就像我们建立任何长期关系一样。 一旦你确定了你的需求（通常在第三方物流供应商的帮助之下），你可以开始研究分析报价构成。此时，一定要考虑到你的长期目标。改进客户服务、库存最优化、与一系列库存计划的衔接能力、全球营销以及提高生产效率都需要成本。 如果你采用作业成本分析法，你就会将这些成本单独看待，会意识到你所付的加付款仅是需产生。和生活中大多数事物一样，你需要为你得到的事物买单，所以一定要认真考察供应商财务是否安全稳定，他们提供的工具是否易行，他们的员工是否能在你有任何需要的时候为你服务。 在选择第三方物流供应商的时候，大的公司总是最好的选择吗？许多人引用格言说：“在商界没有人因为选择最著名的公司而被解雇”。这也许是对的，但实际上却有人因为项目达不到理想目标而被炒鱿鱼。 成功的秘诀在于保证你的第三方物流供应商拥有“带宽”——即拥有足够广阔的资源以期待的方式满足你的所需，与此同时，你需要保证你能获得和处于他们关注的位置。你如何与供应商的其他顾客和谐地处理关系呢？ 此外，你的商业需求将会进化，这与那些顾客一样，所以你的供应商必须保证支持这种成长。记住：合同是商业合作关系的开端。这是一种必须容纳成长的有机关系，而且合同必须服务于期待的服务水平这一基准。第三方物流供应商能成为增加价值的源泉，如果他们不能持续给合作关系带来新价值的话，他们就没有完成其责任。 现在你已经建立了对你非常关键的标准，规划出你能购买的供应项目，让全体员工和所有部门参与整个过程，以使得每个人都有主人翁的感觉。现在是时候相信你的勇气来选择供应商了。 重要的是，一个著名的第三方物流供应商会从起步阶段，开始与你合作以完成整个过程，当与你签订新的合同后会增加投资。在提供后续的和同时的支持/发展能力时，供应商会花费重要的时间来设计精确的方案，规划出蓝图并对其进行评估，展示预期费用，管理整个实施过程。公司季度回顾和其他定期会议是第三方物流供应商应提供的核心服务的一部分。 最要关注的事实是第三方物流供应商在第一次能完成其承诺，成为你公司服务机构的真正延伸。许多第三方物流供应商所发生的费用会在一段时间之后结算，这同样适合你的公司。长期的合作关系会带来不断增加的回报，然而，在既成事实之后再针对费用和内部信用度进行修改的代价会很大。合同双方都有极大的兴趣使这种关系正常运转，所以让团队合作开始吧！

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