[PMBOK之项目采购管理学习]组织或项目既可能是买方，也可能是卖方，还可能同时充当买方和卖方的角色。当你是买方的时候你要进行采购规划，准备采购文件，发起招标，选择供应商，进行询价和洽谈，签订合同并对合同进...+阅读
采购管理
采购管理事项：
1、价格管理：是企业确定采购价格的过程，建立和管理企业采购物品的统一价格体系，对采购价格的执行范围、定价方式进行规范，必联采购网为用户企业构建了一套完善的价格管理体系。
2、采购计划：是由企业根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入必联采购网，支持多种格式文件导入，导入后的生产计划可以进行查看、修改。系统提供了数据校验机制，通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对，自动将不合格数据筛选出来，有效保证了计划数据的准确性。
3、采购定价：企业可根据业务需要选择多种采购模式：招标、竞价、询价。充分发挥市场杠杆效应，降低采购品的材料成本和采购过程成本，提升采购工作效率，从而达到降低企业采购成本目的。
4、合同、协议管理：是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。
5、订单协同：企业需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求。必联采购网提供了一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等的流程。
6、采购统计：主设定统计查询方式，分为按项目采购统计和按采购价格统计两种，可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计，为采购决策提供强有力支持。7 供应商管理及评估：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。
8、采购目录维护：采购品目录是整个采购系统的基础和根本，它具有统一分类、统一编码的特点，各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。
如何提升供应商的质量管理
可以根据自己公司的情况做一份
类似与纠正预防措施的心得，你按照所学习的6各模块，可以做成ppt格式的，比较简介，而且有条理性
你可以命名为：
重要零部件供应商质量管理方案
1.供应商的现状：
a.供应商的分类，可以根据供应商的供应的零件
b.重点零件的供应商质量数据排列
c.现有重要供应商的质量能力分析，可以1-10分打分
d.整理出质量能力优秀、合格、不合格的供应商
2.供应商的辅导
a.供应商团队分析，这个要针对你的中的供应商进行个案分析，可以调出来几个比较有代表性的
b.分这个过程中会使用到很多的管理工具
c.供应商的辅导，包含辅导计划，质量标准的辅导，检验技能的辅导，现场管理的辅导，人员意识的辅导等等
3.供应商战略合作
列出针对不同供应商管理的长期管理方案（可以是宏观的）
在这个过程中可以使用，很多的管理工具，不知道你是否都懂
其实跟不合格原因分析一样的，道理是相通的
向往可以帮到你，希望你能做出很合理的供应商质量管理方案
供应商的管理
转载以下资料供参考 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。双赢关系模式 是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。 供应商管理 流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。 不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
（1）建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价 供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
（2）体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
（3）关键点控制的四项原则 关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售...
依据全面质量管理的理念分析如何做好供应商管理
抓好供应商管理的四个环节
一、供应商合同管理 供应商合同管理是节约采购成本、降低管理风险的重要手段。天然气运营企业都将合同管理作为供应商管理的重中之重。一方面，建立供应商合同的动态化和系统化管理，并成立专门的供应商合同管理部门，另一方面，加强供应商采购框架合同与采购实施合同的管理。
1、实施的动态化和系统化供应商合同管理 动态化、系统化的合同管理包括合同的签订准备阶段管理、合同签订阶段管理、合同履行阶段管理、合同履行后的管理。目前多数天然气运营企业已经建立了动态化、系统化的管理方式，并成立了专门的供应商合同管理部门来承担此项职能。 合同签订准备阶段的管理首先是做好市场价格预测，掌握市场行情，为合同的谈判和签订奠定基础。其次，拟定合同，对采购价格、产品及服务内容和质量、供应商库存管理等提出要求。合同签订阶段管理首先要对签订合同的目标供应商进行筛选；其次与供应商围绕合同内容进行要约与承诺，草签并审核合同。再次，与供应商签订正式合同。合同履行阶段的管理主要是建立企业的合同台帐，落实合同任务。对合同进行分类登记，及时记载合同订立和履行情况，随时掌握合同履行中的问题，并进行信息反馈；对合同履行情况进行监督检查，保证合同的实现；按约定接受货物；对按时保质保量接收的货物审理结算。合同履行后的管理主要是及时收集物资使用和供应商售后服务的反馈信息，并对发生合同争议的情况及时处理。
2、加强采购框架合同与采购实施合同管理 采购框架合同是年末与选定的战略合作供应商签订年度性合作合同，合同的目的是降低综合采购成本、减小管理风险、提高采购效率。签订的内容是对采购总额比例、采购价格、产品质量、售中售后服务、储运管理、交货时限等方面做出详细的规定，并签订年度合同。明确对未来物资价格波动的风险分担方式。职能部门是总部物资采购管理主管部门。采购实施合同签订时间是总部下设的采购实施部门根据施工物资需求，与签订年度合同的战略合作供应商签订具体采购合同。目的是保证每次具体采购顺利进行。采购实施合同只对每次具体采购交货数量与交货日期进行详细确认和约定。职能部门是具体采购实施部门，并以项目结束作为周期。实施采购框架合同与采购实施合同管理，还可以减小每次采购的交易成本。
二、供应商准入管理 供应商准入管理是从供应商信息收集到形成供应商名单的整个管理过程，其目的是将符合标准的供应商纳入到物流管理体系。供应商准入管理包括供应商信息的收集、供应商考察、目标供应商的评估和审核、形成供应商名单。 对供应商的信息收集应关注三个类型的供应商：即现有的传统供应商、新的传统供应商和新的非传统供应商。信息来源包括现有收集到的各类供应商信息、供应商自荐信息、以往的采购档案、通过商业信息收集获得行业竞争者的供应商信息、行业杂志信息、互联网搜索。 目标供应商的考察。通过供应商信息的筛选，可以组成考察小组对目标供应商进行实地考察，并形成考察报告。对供应商的实地考察需要制定切合企业实际的考察指标。考察指标包括需要包括供应商总体情况、生产制造能力、研究开发能力、质量管理能力、物流与交货能力、原材料采购能力、环境维护和合作能力。八项指标可依据重要程度赋予不同权重，并细化为多项指标。考察指标应做到全面、可量化。根据各项指标加权平均值可以得到目标供应商的实地考察评分。考察小组应形成考察报告，提交负责供应商选择的主管部门。 目标供应商的评估与审核。负责供应商选择的主管部门应对目标供应商的考察报告进行审核与讨论。对审核合格的供应商报告提交给负责供应商选择的主管领导审核。如果审核通过，则组织与该供应商进行商谈，商谈成功则将该目标供应商确定为合作供应商，进入供应商名录。对目标供应商可通过谈判、邀请式招（议）标或询价的方式最终确定供应商。 供应商分级管理。供应商分级管理的依据是按照供应商考察的评估得分，将供应商分为三个等级，分别为一级、二级和三级。根据每个级别承诺不同的物资采购比例。对合格供应商进行分级管理，有两方面的好处，一方面，可以通过竞争机制激励供应商不断改善产品和服务。另一方面，客户可以根据自身实力和需要在供应商名单内自主选择供应商。
三、供应商日常考核与年度评估 供应商考核评估管理促进企业与供应商紧密合作与共同发展的重要途径。对供应商的季度和年度考核评估可以利用核心指标评分卡来进行。季度考核指标主要包括产品质量、价格评价、供货及时性与准确性、服务能力。年度考核指标包括供应商生产技术水平，驻场监造评价、季度考核综合评价指标。年度评估得分为三项指标得分之和。对供应商的季度和年度评估的结果可以用作供应商年度奖励或惩罚的依据。对于绩效表现好的供应商给予精神奖励和物质奖励。对于表现欠佳的供应商给予警告，降级或取消资格。
四、供应商年度会议 供应商年度会议是企业每年召开一次供应商大会，企业与供应商共同对一年的合作进行总结，对问题和不足提出改进措施...
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