[企业人才要外购还是内供]一个企业或一个组织的运作，离不开人才。企业要做到永续经营，要成为基业长青的企业，更是离不开人才队伍的建设。人才，成为经营者或管理者吸引和保留的重要资源。可是，人才从哪里来...+阅读
研究发现，人才的内部选拔制对于减少人才流失，增强工作满足感，提高工作绩效，都有一定的积极作用。此外，因为企业对内部应聘人的情况比较清楚，内部选拔制的招聘成本和风险也都较低，所需招聘时间和培训时间也较短。因此，不少企业采取“除了初级职位以外所需人才全部内部选拔”的制度。
但是，很多时候企业又必须从外部招聘。一方面，企业内部的人才市场毕竟有限，全靠内部选拔，难免发生“削足适履”的问题。同时，对企业来说，外部招聘的人才可以带进新的思维方式、新的技能和新的网络关系，对企业起到年轻化的作用。但是，外部招聘也会带来许多问题。除了影响员工积极性问题之外，由于外部招聘必需提供与外部人才市场相适应的工资报酬，而这种稀缺人才的市场价格往往高于企业内部的同类人员的工资水平，造成企业内部的分配差距问题。
因为内部外部招聘各有利弊，所以究竟是内部自生有利还是外部引进更好？不能一概而论，要视企业的实际情况来定。一般来说，事物的发展表现为长期的“相对稳定期”和短暂的“突变期”的交替。在相对稳定期，人才的内部培养、内部选拔相对比较有利。在突变期，原有的规律被打破，行业的经济技术基础和竞争的整体游戏规则发生根本性的变化；知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱。在这种情况下，从企业外部、行业外部招收人才，就成为企业生存的必要条件之一。同时还要考虑以下因素：
企业经营战略。当企业处在发展阶段，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适的人选，则可采用内部选聘。
企业现有人力资源状况。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。否则可内部选聘填补空缺。
招聘的目的。当企业出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍活力，为老员工带来新的竞争，来达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用外部招聘方式。
人工成本。当空缺职位是高级职位时，外聘可能要价很高。在这种情况下，若企业从长远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较好；但若企业规模较小，短期内担负不起这种高人工成本，则宜从内部考虑。
企业所处的外部环境。包括人才市场建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况，等等。这些环境因素决定了企业能否从外部招聘到合适的人选。若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等，外部招聘不仅能获得理想人选，且方便快捷。若企业外部环境与上述相反，则宜采用内部选拔培养。
总之，对于企业来说，重要的是制定一个与企业发展战略相适应的人事计划，确定一个明确的人才政策，以便培养员工对升迁机会和收入水平的正确预期。其次，在因为内部人才不足，需要对外招聘时，也应该让内部职工同样参加选拔，给以同样的竞争录用机会。
企业以培养人才为主还是外部引进人才为主
外部引进人才为主的辩词。
1、提高人力资源管理的效率。
外部引进人才为主，解决人才短缺的问题速度快，效率高，既简单又容易。企业自己培养，三年五载，与之不可比拟。
2、降低人力资源管理的成本。
外部引进人才为主，需要是么人才？什么时候需要？随时需要，随时招聘。比企业自己培训少花钱，多办事，是企业获得人才的最佳途径。
3、提升人力资源管理的境界。
外部引进人才为主，可给企业带来一股新股新鲜空气，打破原有人力资源管理固步自封的局面。俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”说的就是这个意思。企业自己培养人才，容易患“近亲结婚”的后遗症。难以“推陈出新”，难以发生“跨越式”发展。
4、促进人力资源管理的创新。
外部引进人才为主，引进的专才大多与众不同，不同专长的汇集，就有可能萌生全新的专长。
5、抵御人力资源管理的风险。
一朝企业的关键人才“跳槽”，持“企业自己培养人才为主”者将会束手无策，其残局不堪。外部引进人才为主，则应对自如。可通过人才储备库、猎头公司，广招天下贤才，觅得罕见的奇才。正可谓“沉船侧旁千帆过，病树前头万木春”。
简而答之，仅供参考。
培养人才还是选择人才老板该如何抉择
1、我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他会说，
1、I am a man，我有缺点，但我想努力；
2、我有梦想。我讨厌人说This is a job……智商高的人情商一般都低。
2、不要去找完美的人。马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”。“好的年轻人是被发现，然后被训练的。
你不可能找到一个完美的人。你找到的是一个有毛病的人，因为有毛病，所以才需要你帮他。”
3、如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员。多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。
4、唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着。孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。
这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。不公平薪酬制是最公平的薪酬制度在2015年12月出版的《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克结合自己9年来领导谷歌人力资源部门的实战经验，首次公开了作为《财富》最佳雇主的人才管理黄金法则，以下即为其中之一：很多公司留不住最优秀和潜力最大的员工，因为他们对公平有一种错误认识。
谷歌认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或是上下差不到20%。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，个人的薪酬之间应该有巨大的差异。在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。
这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入还高很多。少用能人人和人是不一样的，凡人中间有能人。万科王石的原则是少用能人。这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业管理者却不合适。因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。
往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。创业公司五类人不能用创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。创业公司用人有三大误区：① 老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
② 老人躺在功劳薄上吃老本，总是往后看，不能向前看。③ 公司用官位来安抚老人，论资排辈，使一些人占据了不能胜任的岗位。最聪明的人才，成本最低雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。
同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。不设置任何KPI考核机制。雷军认为，优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特别有热情。人的大节很重要华为选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。
如何选拔人才
人才=知识+技能+气质类型+智力
领导者要打开心智模式，认识到人与人的正常差异，特别是认可与自己完全相反的性格，学习一套简单的识人理论，领导力的关键就是知人善任嘛。
说起来简单，做起来也不容易，关键是每个人都认为自己的想法是合理的，而很不理解相反的思维模式。总的来说，需要做老板的来带头，信任我们这套理论，当然我们会给出一个让你信服的理由。
领导力主要来自于下属满意度，下属满意了，自然会让领导满意。
人与人之间是有巨大差异的，甚至有天壤之别，领导不应该用自己的价值观去衡量每一个人。有的人更关注自己的家庭、有人更关注薪水、有人更关注领导的鼓励和安慰、有人更希望自己获得成就、有人更关注物质享受、有人更想展示自己完美的技巧···········
如果你认可这些差异，那么我们的理论能帮助你的团队更和谐和高效，更重要的是老板和员工都双赢。世界上没有专门来公司捣乱的员工，只是你没有用好他罢了。
我们公司有一套团队管理的标准化产品+专业的心理分析师，从团队成员根本需求入手，根据每个成员的价值观差异，给出具体建议，如给不适合的员工换岗以达到最完美的岗位匹配度，针对不同性格的员工用不同的激励方式，让每一个团队成员都能开心的工作。
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