[2012年小学三年级上册数学期中调研卷]一、细心计算 1、口算 (8分) 25+64= 78-36= 2100+500= 0+98= 32×5= 2×23＝ 26＋41＝ 45÷3＝ 66÷6＝ 39＋38＝ 72－23＝ 1740－800＝ 72÷4= 32×3= 100-54=...+阅读
德邦物流市场调研报告篇1
调查报告
(一)公司概况
德邦物流是国家德邦物流市场调研报告AA级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2014年7月8日，公司已开设直营网点 4，700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆8,800余台，全国转运中心总面积超过97万平方米。与阿里巴巴、淘宝合作成立了易邮递，专门为阿里巴巴客户服务，这也为德邦物流提供了很多客户。德邦物流的品牌支持有IBM、安永、甲骨文、华夏基石等企业。
公司组织结构图如下：
(二)公司业务
1. 零担快运
零担快运是德邦提供的快于普件运输的速运产品，服务于有快速运输需求的客户群。
2. 代收货款
代收货款是德邦物流公司为买卖双方提供的一种货款结算服务，雄厚的资金信用保证，使您真正安心。
3. 货物保价
货物保价是您根据自身货物的价值，按国家规定3-7的费率标准进行投保的一种方法。
4. 包装服务
为提高货物运输安全性、防止丢损，德邦物流公司特推出多种材质和规格的有偿服务。
5.短信通知
德邦首创，第一时间通过手机短信将货物到达与提货的信息发送给您。
6. 签单返回
如果您发货提供签收单，德邦可有偿为您提供签单签收与返回服务。
7. 仓储配送
对月发货量稳定、集中的企业型客户，德邦可根据货物种类、数量、距离为客户提供上门提货、送货服务。
业务所占比例：德邦物流75%以上是汽运，空运占比不足25%，并且汽运业务增长快速，空运业务增长缓慢，最高时也只有15%的增长速度，而汽运是它的两到三倍。
(三)业务流程
配送作业流程：
德邦物流公司配送作业流程大体如下：首先，配送中心从各节点接受待配送货物，扫描入仓，并对货物进行初步分拣，分区域暂时存放，进一步在区域内进行分拣扫描。然后根据货物的特点进行装箱配载，分区域、分地点进行装箱，保证车辆的利用率，节约成本。装箱完成后进行整车配送，配送中心发出配送计划，发到车辆调度操作中心，调度员从中心接受配送任务，获得出库提货单证、由审单员核对单证，进行车辆运输安排，发出运输指令。司机接受运输指令，车辆开始项目的地出发，发出车辆出发信息，方便顾客跟踪查询货物的运输情况。运输到达制定站点，卸下货物，并对货物进行信息扫描，反馈运输任务完成的信息到出发配送中心，车辆运输任务完成。站点接受货物后，扫描分拣，根据客户的要求，通知客户自提或者送达货物，货物配送完成。
配送作业流程示意图如下：
(四)成本项目
配送可能产生的成本：①配送运输费用
1、车辆费用。
2、营运间接费用，这是指营运过程中发生的不能直接计入各成本计算对象的站、队经费。包括站、队人员的工资及福利费、办公费、水电费、折旧费等内容，但不包括管理费用。
②分拣费用
1、分拣人工费用。这是指从事分拣工作的作业人员及有关人员工资、奖金、补贴等费用的总和。
2、分拣设备费用。这是指分拣机械设备的折旧费用及修理费用。
③配装费用
1、配装材料费用。常见的配装材料有木材、纸、自然纤维和合成纤维、塑料等。这些包装材料功能不同，成本相差很大。
2、配装辅助费用。除上述费用外，还
有一些辅助性费用，如包装标记、标志的印刷，拴挂物费用等的支出。
3、配装人工费用。这是指从事包装工作的工人及有关人员的工资、奖金、补贴等费用总和即配装人工费用。
④流通加工费用
1、流通加工设备费用。流通加工设备因流通加工形式不同而不同，购置这些设备所支出的费用，以流通加工费用的形式转移到被加工产品中去。
2、流通加工材料费用。这是指在流通加工过程中，投人到加工过程中的一些材料消耗所需要的费用，即流通加工材料费用。
3、在流通加工过程中从事加工活动的管理人员、工人及有关人员工资、奖金等费用的总和。
(五)成本管理
公司秉承承载信任、助力成功的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现为中国提速的使命。
该企业实行信息化管理平台，其中包括OA智能办公系统、EDI电子数据交换平台、ERP企业信息平台
管理理念：以人为本 人企双赢 适度竞争 宽严相济
成本管理的意义：
(一)从企业微观角度看
扩大了企业的利润空间，提高了利润水平，并且增强了企业在产品价格方面的竞争优势，提高了企业的竞争力，根据物流成本计算结果，制订物流计划，调整物流活动并评价物流活动效果，以便系统优化进一步降低物流费用，提高管理水平。
(二)从全社会的宏观角度看
可以提高其在全国市场的竞争力。同时，物流成本的下降，从另一个方面来说也是对资源的节省，意味着创造出同等数量的财富。德邦物流市场调研报告篇2
一直以直营模式坐上公路运输老大位置的德邦物流，最近悄然改变了扩张模式，推出事业合伙人计划。
我们打算在目前网络暂未覆盖的中高潜力区域上，开放快递以及部分区域的快运双业务，作为直营网络的补充。德邦物流董事长崔维星对《第一财经日报》记者透露。
这也意味着，一向以强控制力闻名的德邦物流，也要像其他快递、物流界的竞争对手一样开放加盟了，而开放的业务领域不仅包括其传统的公路零担运输业务，更多的是公司最近两年才涉足的快递业务。
从直营到合伙人
在中国竞争激烈的零担物流市场，崔维星所领导的德邦物流一直算是比较另类的企业，比如所有的网点和店面都是自建，车辆也是自己买，在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等方面建立了严密的标准化体系。而很多零担物流企业都把运输车队、运输车辆挂靠社会车辆，要么是把运输车辆或者司机外包。
强化直营的好处是，服务质量与车队安全更容易得到保障，但成本也会相对较高。因此，德邦物流的收费比同行要高一些，但也积累了不少高质量客户。
就在最近几天，德邦却决定改变以往的扩张模式，通过选择事业合伙人的方式加速扩张。
选择事业合伙人的区域一线、二线、三线、四五线城市都有，只要是德邦未开展业务的地方，以及未来经济增长和货量增长潜力巨大的区县。德邦物流一位内部人士对记者透露，根据公司的计划，2015年将会陆续开放江苏省、浙江省等区域，2016年会加快开放的速度，陆续开放25个省市、1000多个区县，不过，由于德邦在全国的100多个转运中心专业性高，为了保证货物的运输时效和货物操作的规范，转运中心暂时不考虑事业合伙人。
开放加盟，最直接的挑战便是服务质量和标准能否控制如前。对此，上述人士表示，德邦事业合伙人计划和当前普遍的加盟方式有所不同，实行的是扁平化管理模式，由总部直接管理基层合伙人，现在推行的计划并没有叫作加盟，是因为德邦推行的是直营辅助合伙人的模式，比如德邦会在开业前对合伙人进行细致的培训，合作中也会有不定期的统一免费培训，包含运营流程、操作规范、异常处理等，同时还会对每一个事业合伙人有一套运营质量考核体系，对内对外考核标准一致，对于考核不合格的合伙人将给予处罚甚至是取消合作。
从物流到快递
事实上，德邦开放加盟的决定，与最近几年公司开始试水快递新业务领域不无关系。快递业务的开展先是从满足原有零担物流用户的快递需求开始，现在在深圳华强北，一些手机销售商的递送也交给德邦完成。
公路运输市场的增速放缓，而快递市场则在爆发式增长，目前，我们传统的零担业务比如卡车航班的增长还在10%左右，不过相比以前50%~60%的增速有所放缓，主要就是由于电商增长快，快递业务分走了零担部分业务。崔维星如此阐述德邦介入快递领域的原因，介入快递业务，主要看中了快递市场未来的增长潜力，去年公司的快递业务收入就在5亿元左右，增速快于传统的零担运输。
不过，作为快递领域的后来者，与四通一达、顺丰、邮政等传统快递巨头相比，德邦尽管在全国已经有5600多家网点，但由于快递需要上门取件，而零担物流则是客户送货上门，德邦门到门的网络依然欠缺。
所以，在招收了一万多名快递员、并预计平均每月还要以1000人的速度增长的同时，德邦开始通过各种合作方式加速网点的扩张。先是与同城快运O2O平台速派得合作，通过App和网页在速派得的平台下单，后者借助智能路由进行路线规划和自动匹配，为用户提供从德邦网点到门的拼货(零担)+整车快运服务，如今又推出事业合伙人计划，加速弥补在最后一公里网络上的差距。
现在快递企业的竞争实际上是资金和网络的比拼，德邦推出事业合伙人计划，也有迅速增大业务量(市场份额)、提高估值的需求。快递物流咨询网首席顾问徐勇对记者分析。
值得注意的是，7月初，证监会披露了德邦物流《首次公开发行A股股票招股说明书》，公司计划募集资金共29.88亿元，其中直营网点建设3.71亿元，零担运输车辆购置17.13亿元，快递车辆与设备购置5.92亿元，信息一体化平台建设3.12亿元。
目前公司还在与麦肯锡等研究新的战略和业务领域，未来德邦的定位将是以物流为核心，零担、快递、整车与仓储供应链的综合供应商，崔维星对记者透露，现在主要在研究战略定位如何落地，比如具体切入的客户、价格、市场等，研究透了再推出。德邦物流市场调研报告篇3
美国的《财富》杂志曾经有一项调研结论称：中国中小企业的平均寿命不到2.5年，集团企业的平均寿命为7~8年，而民营企业能够经营超过10年的更是不到5%。在这个大背景之下呈现给我们的另一现实是，中国每年有超过100万家的企业倒闭。
十余年间，德邦从八平米四个人起步，到拥有几万名员工;从广州海印桥头的小门面，到遍布全国的数千家网点;从包揽中山小榄镇到北京毛衣空运的一个名不见经传的小公司，到如今成为中国公路零担物流行业的中坚力量，加之物流行业的风云变幻和急剧整合，德邦物流始终能以勇者的姿态阔步前行，并保持年均60%的增长速度其中必然包含着值得去深思的东西，这背后的力量与信念到底是什么?
一切的偶然都有其必然的因素。
德邦的经营哲学
回顾历史，追根溯源，除了创业者们的满腔激情之外，我们看到更多的是德邦在发展过程中所形成的独一无二的经营哲学。德邦注重事物的本质，化繁为简，用最大的努力做自己最擅长的事情。归结起来，大致有以下几个方面：
精准定位,专一聚焦
德邦是做航空货运代理起家的，但是做航空货运代理，不仅本小利薄，而且处处受航空公司的牵制，再加上国家对空运代理人的审批政策放宽，空运代理人竞争越来越激烈，点对点的空运利润急速下降。继续做空运代理，虽然能过上小康日子，但其实没有太大的发展前景(后来的事实是，空运代理行业在公路零担货运与快递的夹击下几近消失)，而当时的汽运市场却正在迎来一场前所未有的发展契机。从1998年开始，中国高速公路兴建规模开始逐年扩大，并连续三年投资规模突破2000亿元，到2001年年底，全国高速公路通车里程达到1.9万公里，这些都为汽运物流市场的发展创造了良好的条件。再从国内的待运货物来看，由于对时效要求不高而对运价更敏感，所以上了量的货物多数不会选择空运。由此，德邦抓住时机，果断进入了公路货运领域。
开始进入公路货运行业时，德邦没有太多选择，不管什么客户，只要有钱赚就干。但随着业务的不断扩大，公司发现给大客户提供定制化的物流服务和给中小企业提供标准化的物流服务，其能力要求存在很大的差异。
2004年9月，某大客户在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天之内装满了十几辆九米六卡车，如此大的货量貌似让德邦尝到了甜头。但由于一直无法收回货款，磨了一年多后，德邦最终才以减免70万元的方式追回了欠款。无独有偶，深圳金立手机、海洋王灯具、新市的圣洁玉兰油等德邦大客户虽然发货很多，但是个性化要求也多。
同样考虑到应收账款的回收风险，经过痛苦的思想挣扎，德邦意识到30公斤以下的运输可能快递公司做得更专业，1吨以上的可能做整车业务或者服务大客户的人做得更专业，自己应该把30公斤~1吨之间比较零散货物的运输作为自己的专长，将目光锁定于广大中小客户，从事既不算快递，也不属于整车运输的零担物流。德邦由此开始开辟出一片真正属于自己的蓝海公路零担物流。
德邦的零担物流服务是一种介于合约物流(大客户物流)和快递中间的物流模式，以实体网络规模和集约化经营为特点，专吃蛋糕顶端的奶油部分，以对价钱不敏感而对时效和服务比较敏感的中小企业为主要服务对象，即海量的小B(小企业)，将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。
所以，后来当很多大客户以至大企业，如宝洁、好又多、TCL和科勒等找上门来谈定制化的物流合作时，德邦都婉拒了。随着企业的发展和实力的增强，德邦物流也有进入物流地产等其他行业的机会，但德邦依然选择了坚守自己的定位。
其背后的逻辑，正如崔维星所讲的：一年干不成什么事，十年干成任何事。我们的管理就是要做到简单、准确、有效，始终专注自己的核心竞争能力，而不去轻易分散精力和资源。
创新发展，极致取胜
德邦历经十余年发展，其实都是在与困难的不断斗争中成长起来的。1998年的全球经济危机中，德邦开创了空运合大票的运营新模式，将全行业低盈利水平的铁幕撕开了一道口子;2003年公路货运行业低价恶性竞争，德邦却推出行业第一款快运产品卡车航班(现精准卡航)，领先至今;2008年-2009年在全球经济危机再次袭来，物流行业哀鸿遍野、急剧震荡整合的时候，德邦却实现了逆势增长，一跃成为行业第一。不因整体商业环境的繁荣而崛起，反而是因为低迷或萧条而中兴，靠什么?靠的就是内力，靠的就是日复一日积累出的扎实基础。
2002年-2004年的中国物流界，大小物流公司蜂拥进入汽运行业，造成行业塞车。激烈的竞争让许多小货运企业不惜一切代价，争相压低价格，展开了近似肉搏的价格战，至今让人心有余悸。彼时的德邦汽运刚刚起步，打价格战能支撑多久?德邦决定剑走偏锋、刀刀见血，打差异化之战，不仅不能降价打价格战，而且应该走高端路线，于是开始试图寻找一种介于汽运和空运之间的产品。这种产品的价格比汽运高一点，但速度不能比空运慢太多，突出快速和准时。卡车航班，即德邦四大精品业务之一精准卡航的前身应运而生了。卡车航班由此成为中国公路货运领域第一款快运产品，领先同行五年以上。
如果只做区域物流，物流行业的门槛的确不高极端情况下，一个人几辆车就可以开一个运输公司，但如果想做业务遍布全国的物流企业，那么行业门槛就非常高。这种门槛主要不是资金在资本过剩的年代，让一些财团拿出几十亿元甚至上百亿元铺设遍布全国的物流网络并不是难题而是如何管理一张遍布全国的庞大物流网络，以及如何管理规模达数万的基层员工队伍。
德邦物流很早就意识到了这一点，所以采取的是直营化的管理和发展模式网点自建、车辆自购、人才自培，这样更利于管控和保证执行力;其次，在战略上做专一聚焦减法的同时，在核心能力建设上做足加法，即通过持续不断地改善，努力将产品做到最优、做到极致。
而这个行业里的产品最优，其实说来也简单，就是按时到货、不丢不损和客户满意。但如何保障数以百万计的客户的货物都能按时到达、不丢货、不破损，且运营成本最低，这并不容易。德邦的做法主要有以下三点。
一是非常重视逻辑思考和方法研究。德邦会把复杂问题细分成若干小课题，针对每个小课题组织专门人员进行研究，然后把研究出来的成果推广到全国，通过这种方式培育了管理复杂物流网络的能力。这种办法看上去并不先进，但持之以恒做下来，德邦取得了令人瞩目的成果。一个小例子是德邦物流的单公里油耗指标在全球都居于领先地位。而且在这个过程中，德邦非常注重求真，力求把握事物的内在规律，而不是不懂装懂、浅尝辄止。比如崔维星在听汇报时，常说的一句话就是我没有听懂讲的不是如何制作原子弹，况且他是厦门大学毕业的高材生，所以真的是没有听懂吗?其实是对所汇报内容背后的机理还没有完全弄明白，或者说汇报人还没有让他完全相信报告中所传递的信息罢了。
二是建立全程全网的标准化运营。曾有业内人员评价德邦时说：德邦对我们物流行业最大的贡献是标准化。诚然，在低、小、散、乱的物流行业，要在全国几千家直营门店打造统一的门店形象和服务水平，没有强大的标准化运营能力是不可能做到的。德邦擅长将处理问题的方法固化为标准，然后全网推行。为了保证标准得到执行，德邦的做法是标准统一由总部研究和制订，并设置强大的督导机制，保障各地都按统一的步调用同一标准运营。
三是基于问题的持续改善。为了提升网络运营效率，德邦建立了详细的指标监测体系，所监测的指标多达两三百项。通过目视化看板或小组晨会的方式每日盘点，根据指标变化，随时进行整改。通过指标的纵横对比发现先进和落后，然后分析原因，把先进经验总结出来并推广到全网，把落后问题分析出来并制定相应整改措施，然后告知全网，这样企业的运营效率，就随时处在一个可视和可控的状态。在改善目标上，德邦以结果导向，强调实效、务求实用，始终把效益作为决策的最高标准。德邦领导在决策改善方策时的第一反应往往是这个东西管不管用，能不能给客户、给公司创造效益，否则不管汇报的人研究得如何辛苦，汇报得如何天花乱缀，都没有用。
自主培养，打造领先于对手的高素质员工队伍
运营一张庞大的网络是一件极其复杂的事，如果企业没有规模、质量与之相适应的优秀员工队伍，那么就算高管团队全是天才，也不可能实现对庞大物流网络的精益运营。因此，人才队伍建设被德邦视之为关系企业生死存亡的头等大事。
据统计，中国公路运输企业超过79万家，从业人员逾千万，其中具有中专以上文化程度的职工不到整个物流业职工总数的10%。人才问题成为悬在中国物流企业头顶上的达摩克利斯之剑，严重制约了物流行业的快速发展，这也是这个行业为什么十几年来还一直在低、小、散、乱的沉疴中打转的重要原因之一。当行业尚未以战略眼光看待人力资源发展之时，德邦已将人力资源视为企业的核心竞争力之一，高度重视人的素质培养，其人才结构较传统物流企业有鲜明区别，成为中国本土物流企业中一道靓丽的风景线。
德邦人力资源的实践概括起来有三点：一是从全国招聘优秀大学生，立足自主培养;二是建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，增强员工归属感，激发员工工作激情;三是建立了以绩效和能力为导向的企业文化，任人唯贤、能力说话，内部人际关系极其简单、风清气正。
自2005年始，德邦试点了面向应届高校毕业生的校园招聘计划，2006年开始全面进行校园招聘，大批量的新鲜血液源源不断注入德邦物流中。截止到2014年年底，德邦物流总人数超过6万人，其中具有硕士研究生以上学历的近500人，本科毕业生17000多人，大专毕业生15000多人，高素质人才保有量多年来一直位居同行业首位。
德邦所专注的零担物流行业正处在整合期，规模和标准化的优势日益明显，精细化管理特点突出，要保证长远和稳定的高速发展，既要储备大量具有创新突破能力的人才，还需要众多业务熟练、稳定性强非文职岗位工作者。常常被其他企业忽视的教育程度较低的非文职类员工，如保安、接送货员、司机、理货员，同样受到德邦的高度重视和积极培养，其专业水准、技术水平、业务能力均处于行业前列。
为吸引、激励和保留规模庞大的优秀员工，在德邦，无论是朴实无华的司机、理货员，还是初出茅庐的大学生，均可以根据自身的职业发展规划，享受到公司制定的培训通道和培训计划，通过个人努力去争取晋升机会或是心仪的工作岗位。到目前为止，德邦物流99%的管理人员均由内部一线工作岗位培养产生，并借助于专业类和管理类晋升通道以及丰富的培训计划，不断晋升。
中国传统文化中，吃喝请送是很普遍的现象，甚至被认为是一种礼节。中国也由此变成了一个人情社会，形成了一张张网和一个个所谓的圈子，情有时也会被堂而皇之的置于法、理之上。而德邦却是以人际关系简单化著称的，比如员工之间红白喜事送礼不能超过100元，上下级一起吃饭必须上级倒水、上级买单等。因为他们认为，人际关系简单能让员工将更多的心思用在完成工作上。
虽然社会上有关系就是生产力的说法，但在企业内部真正为企业创造效益和价值的不是谁和谁的关系多好、谁多尊重谁，而是事情能不能高效完成、客户能不能满意。因为人际关系简单，员工在德邦的工作体验会好很多，工作体验好了，生产力自然也会更高，对企业的认同感也会更强。一项关于德邦内部晋升决定因素的调查就显示，德邦人普遍认为工作业绩好、工作能力强、工作态度好、认同公司文化是最主要因素，而有很好的社会背景、后台硬、和同事关系好、有资历(学历、工龄等)是最不主要的因素。
崔维星曾说：德邦的核心竞争力是人才。德邦物流有那么多名本科生，每年还在进行大量校园招聘，虽然给的工资不是最高，但是我们在七八年前就开始培养他们。他们对公司的深厚感情，这是我们积累了七八年的优势，别人很难模仿。所以我们要多想未来，多看长远。很多人只能看到现在，毫无积累，自然没办法与我们竞争。
正因如此，当很多同行正在为企业人才储备不足而忧心忡忡之时，德邦物流却凭借完善的人才选、育用、留、励体系，不仅使员工保持着旺盛的工作热情和积极的工作态度，同时也打造了高素质、高水平的人才梯队，人才优势业已成为其突围同质化竞争、创造企业快速发展的强大引擎，不得不说，德邦物流创造了一个人力资源建设的经典案例。
成功的背后：耐得住寂寞，经得住诱惑
当今很多企业都热衷于多元化，尽管先烈无数，但多元化光环的巨大魔力仍令众多企业前仆后继。在这样的大环境中，德邦为何能如此淡定地坚持在公路零担领域而目不斜视?在这个领域里，当众多物流企业对大客户趋之若鹜时，德邦又是为何如此始终如一地专注于中小客户?
关于第一个问题，崔维星的的回答很简单:德邦只擅长做物流，其他的我们不会做，而且物流这块蛋糕很大，我为什么要放弃自己最擅长的事情，而去跟别人竞争一件我基本没有胜算的事情呢?关于第二个疑问，他的回答是：一是大企业非常强势，在他们面前，德邦物流没有谈判能力;二是大企业要求非常高，需要物流企业提供定制化服务;三是中小企业虽然单个企业的业务量不大，但是数量众多且谈判能力不强，用标准化的产品和服务即可满足他们的需求。前两点都不是德邦的强项，所以放弃了，第三点意味着中小企业零担物流市场空间广阔，值得德邦长期耕耘，而具体的策略是打造比同行更密集的物流网络和比同行更优质的服务质量。
德邦自己思索出的这种朴素的战略理念，却正好切合了竞争战略之父 迈克尔波特的专一化战略理念和差别化战略理念。迈克尔波特认为公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。与此同时，差异化战略的实施也会是成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这些优势将能够保护公司抵御住各种竞争力量的威胁。
其实深挖下去，这种战略选择和崔维星本人的特质高度相关。崔维星来自山东农村，有着齐鲁文化的大气和格局，尊礼尚功，能忍耐，不服输。1985年夏天的那个高中运动会，一直被崔维星清晰地储存在记忆中，在5000米的跑道上，他用不顾一切向终点冲刺的手段，超越了最后一个竞争对手，获得了比赛的第一名。当时我姨也在看台上，她看得直掉眼泪。他回忆说。崔维星喜欢长跑，而且总跑最长的，高中时跑五千米，大学时就跑一万米。大学的第一次运动会，他选择了跑一万米，25圈下来结果又是一个第一，赢得了全校同学赞叹的目光。他说：我喜欢长跑，因为它不但拼实力，更要有耐力支撑和合理分配体力的长远策略。做企业和长跑一样，要有清晰明确的目标、坚持不懈的毅力和长远发展的眼光。
着眼长远，就是以远观近，用明天甚至明年的情境来分析今天的得失，并基于上述分析做出当前之取舍。与着眼长远相应的，是短期导向、见利忘义、杀鸡取卵。以德邦在人才建设上坚持内部培养为例，从短期看，企业采用外部招聘的方式补员最快、最管用，因为外部招聘能做到招之即来、来即能用，而内部培养却需要花时间和成本;但从长期来看，内部培养对于捍卫企业文化的正统性和纯洁性，对于培育和提升员工的满意度与忠诚度，有着与外部聘用不可比拟的优势。作为一个规模不大、成长迅速且企业发展急需各类人才的企业，德邦能抵制住外部招聘这一致
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