[物流案例分析：优化物流供应链是企业佳选择]2008年，是改革开放30周年。在这30年里，规模日益扩大的制造业生产能力推进我国经济迅猛发展，中国在国际社会的影响力日益增强。然而2008年，随着原材料、能源、物价、人工成本不断...+阅读
文本Tag: SCM 在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。
（1）消除影响合作伙伴关系的障碍 从个人角度来说，这些制约因素包括：害怕失败和失去地位、惰性（习惯）、害怕未知的东西；从组织角度来看，包括：文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。 日本在20世纪80年代时，超过美国跃居成为世界上最大的汽车制造商，并跻身于世界制造业的领先地位。其中企业文化所提倡的团队精神做出了突出贡献。日本的团队精神使企业能够着眼于长远利益，在供应商、制造商、分销商等之间建立长期战略性的合作伙伴关系。供应链上的各个企业信息共享、合理分工、通力合作、紧密配合，形成了高效运转的供应链系统。 在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲企业中，70%以上在重构他们的业务流程和系统以提高对供应链的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对用户需求的变化。
（2）巩固和维护合作伙伴关系 维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。 在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，侮个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。 二、选择供应商：量体裁衣 全面系统 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。 目前国内外己有的伙伴选择方法主要集中在供应商的评选上，较常用的定性、定量方法有：
（1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法，这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。
（2）招标法 它是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。
（3）线性权重法 其基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。
（4）采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本比较法是通过计算各个不同供应商的采购成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和以选择采购成本较低的供应商的一种方法。
（5）ABC成本法 Roodhooft和JozefK onings在1996年提出基于活动的ABC(Activity Based Costing Approach)成本分析法，通过计算供应商的总成本来进行选择供应商。 他们提出一套供应商选择的总成本模型，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，帮助企业选择成本最小的合作伙伴。
（6）层次分析法 该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
（7）人工神经网络法 人工神经网络（ArtificialN euralN etwork，简称ANN）可以模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及...
如何分析供应商的报价
报价单分析的33条经验 1.防止供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度。2.报价单上小数点的精确位数应该根据采购量来决定。3.在分析、审核报价单的时候，尽可能用你最常用或最熟悉的货币单位来分析。（如果人民币升值，我们进口东西应该用什么报价？用外币；如果人民币贬值，我们进口东西应该用什么报价？本币）4.从报价单位和方式角度上看，要尽可能用对我们最有利的方式报价。5.拆分的报价要特别注意化整为零的报价策略和方式。（所谓化整为零，就是在拆分的各部分报价中都有小数点进位。供应商在这个地方多弄一点，那个地方多弄一点，整体就高出来了。这也是在细分成很多项的“配套产品报价单”上容易出现的问题。）6.要按照采购方的成本结构来进行报价。
（采购大批量产品时，报价单的格式应该按照采购的要求去做，也就是要求供应商要按照我们统一的报价方式和报价格式来报价，包括成本计算的方法都要统一按照我们的要求，这是非常重要的。这样有利于你分析供应商报价和成本。）7.要特别注意供应商在解释报价的时候，会尽可能提升你对价值的认识，而让你自然而然地接受他的价格。8.采购也要善于哭穷，如果你总在供应商面前摆出财大气粗的样子，肯定很难拿到更优惠的价格。9.在需要供应商报价的时候，你要学会隐藏自己的采购目的，把握好采购的需求。如果你提前跟供应商说了你的需求，然后再要求供应商报价，他的报价也许就会很离谱。也就是说你很难或根本砍不到你想要的价位了。10.要分析供应商原材料的来源，并且完善采购成本模型的非正常因素的成本影响。
这样有利于我们分析供应商真实的成本。11.要注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题。也就是说，有时供应商在算采购成本的时侯全部都是按照正公差给你算，但实际上做产品时全部都是用负公差生产的。应该定期评估模具的状态。12.要分析供应商的建议是否存在陷阱。供应商的建议有价值，但是有可能蕴藏对我们不利的阴谋，我们一定要辨别出供应商的“好意”。13.报价单中应该规定原材料供应商的品牌，更换应该经过采购认证。这样既可以避免供应商“以次充好”，也可以控制成本，保证质量。14.原材料审核不应该放松，尤其是拆分报价。通常供应商把“水分”加在原材料上，采购也容易接受，并且很多采购在供应商的原材料成本分析这方面投入的资源很少，花的时间也少，尤其是原材料价格的变化很大的材料，供应商往往乘机提高价格。
供应商报价中的原材料不能动，是错误的观点。15.供应商通常会把采购最熟悉成本的部分或者市场最透明的部分报低，让我们认为供应商的报价实在、便宜，取得采购对供应商报价的信任；而把采购最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高。16.要注意报价单当中的弹性项目。供应商报价时常隐藏很多弹性计算费用的项目，这种报价策略，供应商经常可以成功地在后续获得丰厚的利润。采购如果稍微不注意，就要付出不必要的成本代价。最好能减少弹性计算费用的项目。17.要特别注意容器残留（杂质）导致的成本损失。除了气体有容器残留问题，其实不断回收的胶水，也有类似问题。18.要注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本。
19.要全方位审核追踪采购产品可能发生的税收变化。（税金经常会被重复计算。）20.报价单分析和成本分析要结合到供应商工厂去分析。很多采购管理者认为采购到供应商工厂里去，很浪费时间，而且还有差旅成本。最重要的是采购到供应商工厂去，会更容易被供应商“搞定”。这种观点使公司的很多采购人员没办法做的更专业。因为他们根本就不知道他采购的产品是怎么生产出来的，更不用说清楚供应商提供产品的成本了。21.要特别注意供应商偷工减料的问题。你给供应商多少钱他都能做出你想要的货，靠的就是偷工减料。价格低不等于成本就低，保质保量是很重要的，所以我们应该不断地追踪和分析采购产品质和量上的变化。22.像塑胶件、铸造件等的生产，应该特别控制新旧材料的比率。
我们甚至可以考虑，突击审查供应商的诚信。看看供应商是不是按照采购规定的技术标准去生产的。23. 应该注意分析，产成品无法核算成本或者核算材料耗用的项目。24.为了了解供应商成本的学习曲线与规模效应，应该分多阶段报价。越是劳动密集型的产品，后续成本下降的空间就越大；越是在大批量生产阶段，成本很可能会呈学习曲线下降， 学习曲线甚至持续很久。另外规模效应也很可能是成本发生变化的重要因素。通过分析学习曲线与规模效应追踪与分析，可以自动削减采购成本。25.通常报价单中20%的项目时常占到80%的成本， 30%的项目占到15%的成本， 50%的项目只占5%的成本。所以我们要重点分析占总成本比重最大的项目。26.整数项目，供应商很可能是大致估算的，很粗糙，应该关注。
另外，诸如销售费用很可能有规模效应，分摊成本时需要与采购量挂钩。27.要注意供应商使用心理感应报价法，表现为两种形式：第一种形式是供应商制造出一种报价是被计算出来的...
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