[你对自己未来的职业有哪些规划]职业规划方法： 1.认真进行自我评估和环境分析 ①自我评估就是对自己进行全面分析，从而了解自己、认识自己，以便准确定位自己。评估的内容通常包括自己的兴趣、特长、性格、学识...+阅读
对于人才分为两种，一种是刚毕业的菜鸟，但是是一张白纸，一种是已经有固定思维模式的社会人才。
对于刚毕业得学生，如果是有潜力的，开始是不怕苦不怕累，只要能学到东西，这种首先应该让他从基础做起，但是一定要给他一个未来的发展希望，一个目标，对此，公司也要对其针对性的培养，这个阶段建议两到三年。之后，让其融入到目标领域之中，向专家型人才发展，此时，也不要忘了适当的按能力增加待遇。
社会人才往往是已经有了一定的工作经验和思维模式，此时就要充分利用其特点特长，可以快速的效力于公司并且实现公司的活跃性与人才多元化。与此同时，提高他的整体能力素质，全面发展。至于留住人才，要切合实际，不同的人，看他究竟需要什么，使薪水还是发展，还是走向管理层。
人才培养的流程是怎样的
培养流程说明：
教练指导：必须履行培训教练的工作职责，根据防损部制订的《培训纲要》，尽个人最大能力主动帮助、指导、督促培养对象按计划完成培养目标。防损部对教练工作情况进行监督、检查。在现管理岗位无法胜任教练工作的，给予限期，3个月到期不能改正，降一级技能工资，6个月到期不能改正，做降职处理。
教练在对培养对象培养期间，有因个人原因离司或因工作需要调动的人员，必须将培养对象的培养进度情况及各种汇总表格交接给下位教练（课长），并将移交人员、调动情况或离司情况上报至防损部。
防损部跟踪：培养对象建立后，每一位培养对象的培养过程，防损部将根据培训大纲、培训进度表等进行全程跟踪。并予以适时考察。
培养对象阶段评价：教练必须按防损部制订《实习计划》对培养对象开展有序培养，按段性将如下工作上报防损部：
1、在《培训进度表》上必须如实填写培训对象培训结果，门店店长、教练签署意见；
2、每阶段与培养对象履行一次面谈程序，在《培养对象跟踪面谈记录》中记录面谈情况，将面谈结果汇报门店店长，面谈人签署面谈评语及需改进内容，培养对象需签字确认，否则视为此次面谈程序无效；
3、培养对象每阶段对教练进行一次培训评定（即《培养对象效果反馈表》）；
以上三项表格每阶段最后一天上传至防损部，原件自留。
经过阶段培训后，培养对象不能达到防损部要求，则教练及门店必须将阶段评价结果及淘汰原因以书面形式上报防损部，防损部经过审核后，再决定培养对象淘汰与否。
教练及门店对培养对象的淘汰与否有建议权；对于培养对象在培养过程中出现符合培养验收中淘汰条件的情况，教练及门店有淘汰权，但需向防损部申报。
门店如需重新申报培养对象的，必须再次填报《防损线人才教练申报表》、《人才培养对象资格审批表》，经过防损部、人力资源部共同审批后，方可实施培养计划。
培养对象在培养期间、储备期间有因个人原因自动离司或异动的，教练必须将离司人员及原因及时上报至防损部。
定期考核：培训时间过半，防损部将组织培养对象就前期培训内容进行一次综合性测试，考核内容包括：面谈、专业笔试及演讲。不合格者防损部直接予以淘汰，与教练、门店沟通，跟踪失败结果。
定期述职：根据培训过半考核及防损部不定期跟踪结果，对培养对象合格者将继续培养，直至起用。
定期培训：防损部定期组织培养对象进行专业技能的培训工作。
培养验收：培训结束后，防损部通知培养验收工作。内容主要是：面谈、专业笔试、演讲、管理资质测试、培训进度表、培养对象个人总结、防损线人才培养结果鉴定表、培养对象效果反馈表及培养对象跟踪面谈记录。
3、培养对象淘汰条件：
1）无法适应公司的企业文化；
2）培养期间，其管理水平或专业技能考核不合格，未能达到目标岗位的任职资格；
3）培养期间，出现重大的工作失误，给公司造成严重经济损失及名誉损害；
4）培养期间，发生违纪或者查实有诚实问题；
5）培养期间，被公司查实，其个人入职记录对不良行为有故意隐瞒或者不真实；
如何培养人才梯队
21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。 公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求： 人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。 形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。 人才梯队培训计划 公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。 凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点：
一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
二、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
三、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
四、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。 有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。 人才培训中要避免的错误 下面是一些常犯的错误： 只把它当作一个行政或人事问题：单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力。 只为过去的要求培养人才：这是个日新月异的世界，可培养一个领导人却需要漫长的时间，所以公司必须针对未来的需求来培养人才。首先要有长远的战略思考和规划，然后再根据公司的战略需求培养相应人才。这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。 中止人才培训：公司在削减预算的时候，培训项目往往首当其冲。这种做法毫不奇怪，因为即便减少了这部分开支，短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。 而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来，这样即便削减开支，它仍会得以保留。如果不这么做，反而一直长期大幅削减人才预算的话，日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。 半途而废：一定不要把招聘优秀人才和招聘普通员工混为一谈。拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门，不仅如此，他们还会和商学院等人才库保持密切联系。虽说有时候他们招的人数相对偏少，联系的商学院也不如以前多，但那扇人才之门是永远不会关上的。 不知筛选：有时候，我们将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才，必须从紧张的培训计划中淘汰掉。这是非常棘手的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。毕竟对大多数公司而言，接受人才培训的人数是极为有限的。这种时刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥带水而是雷厉风行，我们没时间耗上几年静观其变，只能是凭有限的资料当机立断。 层次过低：中层管理人员几乎都希望把人才留在自己手下，毕竟那是他们亲自发掘和培养起来的。可如果人才的培养不能掌握在公司的最高管理层手中，那么人才就无法得到未来所需的种种经验，公司也必将错失发展壮大的良好时机。顶尖人才必须归公司所有，为了让他们得到更好的培训，公司应鼓励各部门经理放人，必要时甚至要迫使他们放人。不过在那些注重人才的公司里面这点不算什么大问题，因为经理们早已经意识到：欲取之，必先予之。
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