[采购合同主要包括哪些内容]主要包括三大部分：1.约首 2.正文 3.约尾 其中，一.约首由1.合同名称2.合同号码3.合同日期4.合同当事人双方的信息（名称，地址）构成. 二.正文. 1.品质条款quality.（货号，商品名称及规...+阅读

如何做好采购 首先要做到的是把好采购产品的质量关，不断的要求厂家提高产品质量，这样生产方面的人也无话可说了，另外要站在公司的角度考虑问题，尽量把价格压低.总之一切要从公司的利益出发，个人利益靠后. 采购流程 如何做好一个采购经理在下有以下看法！！请大家指教

一、采购工作的要点采购工作是服务于生产的，它的任务就是以最低的采购总成本提供满足质量、数量、交货期三大条件的原材料和辅助材料。

1、买什么，买多少：制定年度以及月度采购计划，编制采购预算，报上级批准后执行。

2、何时买，以什么频率买：掌握公司生产能力以及各种物资的供应提前期，确认各种物资合理的最低库存量，既能保证生产，又使库存资金占用最小化。

3、向谁买：从价格、质量、保障能力、交货期等几个方面考察，选择出合适的供应商，并且注意避免独家供应的情况发生。

4、以什么价格买：通过比价、招标等方式来确认合理的采购价格。如果是通过谈判的方式来确认价格，那么需要了解供应商的成本结构。

5、采购的内控制度：根据职能分工、相互制约的原则，制定出一套采购的制度来杜绝舞弊。

二、作为一名采购经理的工作重点通常情况下，采购经理并不是日常采购事物的具体执行人，他不是采购员，他所做的工作要高于采购员，担负起采购管理的工作。所以我的工作在于确定和调整采购部门工作的方向、重点；确定采购工作的原则和流程并检查监督；对采购人员的考核；确保部门良好的工作氛围；对部门总体工作绩效的改善负责；部门之间的沟通和协调。

1、确认和调整采购部门的工作方向、重点由于采购经理一般不需要做具体的采购事物，所以我会把相当一部分时间用于对市场的把握，注意采购物资市场的新变化和动向，包括价格变化的趋势、新的供应商的出现、新的技术和新产品的出现等。比如一季度是原材料涨价，我会调整部门的工作重心是采购价格涨价幅度不涨或者少涨。二季度是跌价了，部门的重点就是谈判降价。再比如，由于质量的要求提高，三季度各位采购员的工作重点就是紧订交货质量，而不是重点在价格，也不是要拓宽采购渠道。根据情况需要每月甚至每周都要开这样的采购会议，把市场的情况和工作方向和采购员交流，让各位采购员明白自己的工作重点和方向，指导采购员的工作。

2、确定采购工作的原则和流程并检查监督用通俗的话讲，就是订规矩。采购工作什么情况下要如何处理，要走什么程序，各个模块的流程是怎么样的。把这些报上级批准后还要检查，监督，确保这些制度和流程得到执行。具体的流程请见：采购的内控流程。

3、对采购人员的考核由于采购员才是具体的经办人，他们工作的效果如何直接影响到采购工作的绩效。所以，需要对采购人员进行考核，奖优罚劣，才能调动人员的工作热情，消除混日子的思想。这需要公司的工资体系给予相应的支持，把工资中的一部分拿出来做为月度或者季度奖金。我会特别关注采购库存资金占用和周转率的指标。考核前，我会让每一个采购员清楚得知道自己的工作任务，上级对他的期望是什么，达到什么样的目标，如何达到。这个过程中，我将给予他们支持。而考核后，要把考核的过程透明化，要同每一个采购交谈。分析好或者坏的原因，并提出改进的措施。另外，如果有可能的话，我会实行轮岗，一来防止职务舞弊，二来让大家都熟悉别人的岗位来防止意外的人员离职，三来降低对个人的依赖性。

4、确保部门良好的工作氛围工作的氛围对于工作的效率和效果的重要性不言而愈。对于部门一些不良的苗头我会及时消灭，惩罚害群之马，以免带坏了部门的风气。对于人员责任心不够的现象，要树立好的典型，批评表现不好的员工，扭转部门的风气。使大家都能以干好工作为第一要务。

5、对部门总体绩效负责主要指标包括：采购及时到货率，存货周转率、成本降低指标完成情况等。

6、和其他部门的沟通协调包括品管部的检验、财务部的付款、生产部的产能变化、仓库的保管等

如何降低采购成本及供应商谈判技巧

在全球金融危机环境下，能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷， 市场需求依旧疲软，针对制造企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质 量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大 量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购 渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供 应商垄断和降低采购成本从设计开始；整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加 采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 对绝大多数企业而言，采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。

外部采购占据公司费用的 最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响 。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是HP采购经验的高度浓缩，它 总结了HP 六十多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采 购管理方法，帮助企业提升采购的水平。 ====================================================================================== 课程大纲： 第一讲 采购与供应链管理的理念 1. 竞争环境对企业采购的挑战 2. 企业采购与其它职能之间的关系 3. 何谓采购总体成本及存货周转率？ 4. 采购成本对经营业绩的影响 5. 从采购到供应商关系管理 第二讲 采购策略制定，全面降低采购成本 1. 采购基本目标与改进目标 2. 客户与供应商的点对点沟通模式 3. 常见的采购策略（案例） 4. 买（卖）方市场地位的判定与评估 5. 供应商合约的类型 6. 采购物料的ABC分析方法 7. 细分采购策略，降低采购总成本 i. 低成本/低风险物资的采购策略 ii. 低成本/高风险物资的采购策略 iii. 高成本/低风险物资的采购策略 iv. 高成本/高风险物资的采购策略 8. 考虑供应商切换成本的采购策略 9. 案例：多家公司的供应商管理策略 第三讲 采购集中化与流程管理 1. 采购中货源（Sourcing）管理与订货（Ordering）职能分离 2. 合格供应商名录（AVL）管理 3. 采购授权与采购集中化 4. 集中采购的模式与案例 5. 采购职责分立原则 6. 企业采购流程的建立 7. 案例：采购流程再造的方法 第四讲 供应商评估与选择方法 1. 货源管理-供应商管理三部曲：评估、监控与评价 2. 供应商评估与选择的七个步骤 3. 供应商评估的参考标准（实例） i. 经营与财务、质量管理、生产管理、物料管理 ii. 制造环境、技术能力、产销配合等 4. 评估标准和计分系统 5. 供应商评估中的质化标准 6. 采购方式的选择：招标与比价采购 7. 案例分析：招标采购实务 第五讲 供应商的业绩管理 1. 供应商日常监控的要点 2. 供应商监管程度的转换 3. 如何监督和改善供应商产品的质量 4. 交期管理的方法实务 5. 供应商业绩评价的要素 6. 基于评价标准的业绩评价方法 7. 实例：BNSF的供应商业绩评价标准 第六讲 采购成本分析及议价技巧 1. 采购价格的构成 2. 什么是成本分析？成本要素与成本动因 3. 利用供应商分项报价 4. 盈利点分析方法 Break-Even Point 5. 学习曲线及应用 6. 采购谈判作业要领 7. 如何巧妙利用谈判的时机 8. 采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略 9. 十个常用的谈判技巧与实例 10. 面对供应商要涨价的情景 第七讲 采购库存成本控制 11. 供向订单采购与向库存采购（STO/STS） 12. 库存驱动的成本 i. 存货持有成本 ii. 补充订货成本 iii. 断料损失成本 13. 周转库存的控制 i. 经济订货批量EOQ与订货点 ii. 精益思想JIT iii. 实例：物料看板拉动系统 14. 影响安全库存的因素 i. 服务水平与供应满足率 ii. 提高计划的准确性 iii. 缩短供应商的交货期 iv. 案例分析：哪里设置安全库存？ 15. 物料需求计划MRP 16. 电子化采购的实施 17. 库存控制的常见方法举例 第八讲 供应链采购协同与VMI 18. 供应链管理的流程与职能 19. 供应商管理库存VMI 20. 案例分析：VMI中心的运作流程 21. 实施VMI对供需双方的好处 22. VMI的现状与误区 23. 案例：供应商采购协同计划 ====================================================================================== 讲师说明： 史文月先生 Mr.shi： 清华大学工学硕士学位。

美国物流管理协会会员，曾在IBM公司工作多年，2000年 加入HP-惠普公司，从事企业管理系统（ERP）和供应链管理（SCM）的解决方案设计、实施和企业咨询。 史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重 组，获得广泛的好评。 1996年至2000年史先生加入国际商业机器（IBM）公司，从事企业管理系统（ERP）和供应链管理 （SCM）的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流 和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2001年获得中国惠普杰出

采购成本的成本管理与控制

我国采购成本控制现状及弊端 1）片面地注重采购价格控制 传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，既不重视合同中关于售后服务条款。也不重视与供应商战略性伙伴关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化，对采购货物的质量、交货期等问题通常采取事后把关的方式加以控制¨J。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是从长远来看，都不能给采购企业带来最大的收效。 2）采购成本管理的观念陈旧 产品生产耗用材料的多少，除生产过程能否节能减耗以外，更重要的是取决于产品的设计方案。面对企业之间的竞争日益加剧，管理者虽已意识到产品生产成本控制的重要性，但往往认为成本管理就是控制产品的生产成本，将控制的责任归结于生产环节，而不是从产品的设计、替代材料等方面加以考虑。

殊不知单靠成本节省和控制生产成本是难以确立企业长期竞争优势的，因而要控制采购成本必须树立创新型、全局性成本管理观念。 3）采购管理制度不健全 从宏观上看，我国尚未建立一套行之有效的、规范化的企业采购管理制度和采购行为准则。企业内部方面考察也缺少健全的采购制度。采购本身是一门包容和涉及管理、贸易、法律、保险、制造、材料、工程技术、计划控制、贮运、物流管理等多项复杂专业的管理科学。鉴于采购科学本身的复杂性，以及在企业经营和管理中的重要地位，现代企业管理中，采购管理应是由具备专业知识和技能的专业人员来承担的专业工作。但在企业管理层认为采购是油水最足、漏洞最大的环节，因而采购重任总是把握在企业领导手中，凭个人主观意识干预采购工作，或者将采购工作交给一些未受过采购专业知识和技能培训的不懂业务或经验不足的亲信进行管理的状况比比皆 是。

从而导致采购材料质量不符合要求、材料性价比低下、成本居高不下的恶性循环【2J。 4）采购信息不通畅 采购信息可以通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得。而我国有很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息，不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应，失去了很多直接采购机会，采购价格信息不及时，也加大了采购成本。 2采购成本管理与控制措施 1）树立全方位成本管理观念 企业要降低采购成本，不能片面地注重采购价格的降低，应树立全方位成本观念。

在选择供应商时，应把所购货物的性价比作为采购决策依据。既要考虑采购价格，也要注重货物的质量、性能和供应商的承诺，如售后服务、保质期、送货与安装等。企业降低采购成本的另一举措就是要注重产品设计的创新，在保证和提高产品质量、性能的前提下，通过改变材料状态减少原材料消耗，科学尝试材料替代降低材料成本。 2）建立和完善企业采购制度 严格的采购制度和操作程序不仅能规范企业的采购活动、提高效率，还能明确责任人的工作权限，理顺物料采购的流程、相关部门的责任和关系。采购制度应包括：采购计划、申请、预算制度；招标、投票和定标制度；采购验收和审核制度等，如采购方在采购项目使用前应组织相关人员进行调试、验收，必要时可聘请专家共同组织验收或聘请国家认可的质量检测机构参加验收，确保在正式使用前各项性能指标等完全满足各项采购要求，验收成员应当在验收书上签字，对验收质量承担责任等。

此外还应建立采购人员业绩考核与培训制度。 3）选择合理的采购方式和渠道 企业除了可以通过与供应商面对面谈判采购以外，还可采用公开招标采购、电子采购等方式。公开招标采购方式是竞争最充分的一种采购方式，企业大宗采购，首先应该考虑公开招标采购方式，它能实现厂家直供、争取价格优惠、节约采购费用、降低采购成本、提高采购质量的目的。电子采购也是现代企业采购的一种有效方式，它能优化采购过程，缩短采购周期，提高采购效率，降低采购成本。为了能获得最优的采购渠道.企业应加强市场 调查，建立供应商信息库。对企业采购有关的供应商要建立详细的信息档案。供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核，如有可能要实地到供应商生产地考察。

在确定企业的合适供应商后，企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立起与主渠道供应商协同发展的长久合作的良好关系，谋求共同发展，这样既可以降低材料采购成本，确保采购主渠道的畅通，又可强化与供应商的密切合作关系，共同抵御市场风险【3J3。 4）考虑综合成本选择最优采购方案 影晌材料价格的因素较多，价格波动较大，为了保证充足的货源和实现最优采购成本目标，采购人员必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。企业也可在确定的多家供应商中，通过招标、询价、谈判等方式，实施比价采购。企业还可...

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