[品质、生产]QC quality control 品质管理人员FQC final quality control 终点品质管制人员IPQC in process quality control 制程中的品质管制人员OQC output quality control 最终...+阅读

何谓全面品质管理

全面品质管理（TQM），在ISO中其定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

TQM比较全面的定义为：与顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望、全员参与，采用科学的方法和工具，持续改善品质与服务；不但重视产品品质也重视经营品质，经营理念与企业文化。TQM就是以品质和核心的全面管理，追求卓越的绩效。

TQM需要管理者应用各种管理手法，强化公司每个成员持续改善品质的决心，经由教育训练将：品质第一、顾客满意等经营管理理念深值员工内心，以达到品质零缺点。

但是由于TQM是对质量的绝对说法，上述的定义还不能反映它的真正含义，到目前为止，对TQM的定义还有各式各样说法。

全面品质管理三大要素

TQM三大要素：

1、TOTAL（全面）：全员参与，经营着、领导者要以身作则，上行下效。最忌讳的就是：雷声大而雨点小。因为上行下效，全面才有效。

对TQM全面的理解主要包含如下几个方面：

全部的受益者——顾客、社会、员工、分供方；

全员——组织中所有人员；

全层面——组织中所有的层面；

全方位——纵向与横向、内部与外部；

全新的概念——随时更新、改善的概念；

全过程——影响质量活动的所有过程，自始至终；

全渗透——无孔不入的工作；

全部可利用的方法——统计方法、QCC方法、专业技术方法、组织管理方法、计算机应用、标准化、计量工作、信息工作、知识管理等；

全部的质量——产品质量、工程质量、工作质量、环境质量、服务质量、设计质量、辅助过程质量、使用质量、改进质量等；

全时空——过去、现在、未来以及全部可利用的时间；

全部的内容——人、机、料、法、环境；

全部的条件——内部、外部的条件、环境。

2、QUALITY（品质）：品质取决于人心，员工的潜能的是公司无限的资产，鼓励个体与全体的合而为一，祸福与共。比如使用日事情进行日志计划管理，要让全员都有：个人与公司互利的想法。心中有质量，品质才能确保。全面品质管理中品质的目标就是0缺点，所有品质的标准就是满足和超越所有顾客的需求。

3、MANAGEMENT（管理）：经营者、领导者的决心，落实执行品质管理，确保过程品质。秩序管理好了，各个部门的功效自然就发挥出来了。品质自然也就达成了。管理目标就让全员一条心去追求卓越品质，管理的标准就是只要对达成对品质有利的方法就要鼓励去实施。

作为电子企业的生产主管至少要知道哪些知识

生产主管真正想掌握生产情况，应该要有几张报表，这正是生产主管的指挥作战图，企业生产管理的根基所在。

第一张图是生产计划表，搞生产，计划是重中之重，生产计划是生产制造的的方向指标，生产制造跟着生产计划走。如果生产计划没做好，下面生产一定会乱套：生产有时会累死，有时会闲死，有时会断气。

第二张图是物料库存报表，生产计划安排的很好，但如果没有物料，就好像是出兵打仗，兵马出动，粮草跟不上，这样会乱人心。生产管理，最怕做着做着没在生产原料而停工，这不仅现场管理会乱套，生产管理人员和生产员工心中也会有怨气。生产主管必须知道原料库存和车间半成品库存，这样生产计划安排才会心中有数。

第三张图是缺料报表，就是根据生产计划的安排，反映出所缺少的物料。有了这张表，生产主管才会知道，我明天的生产物料是否到位？后面生产中，还有哪天差什么物料？什么时候会到位？车间工序之间的在线半成品，能否得到平衡。如果缺的物料真没到位，生产主管提前可采取措施。但有时生产主管更应有危机处理能力，如知道有多少待入库原料，生产安排紧急时可以挑选使用等办法。

第四张图是生产日报表，生产日报表要能反映昨日的生产完成情况，一次合格率以及生产效率，各班组人员分布和动态，总计划的完成情况等。生产日报表，就是要能准确反映出，主管想知道的生产情况和信息，生产主管才可掌握住企业的生产进度。

生产作战图的传递

生产作战图要想顺利流转，生产主管一定不要掉以轻心，如果生产报表流程做得好，而报表流转没落实到位，也可能会变成几张白纸，实际帮助不太。就好像是有些企业搞“5S”，大家都清楚明白，而“5S”做不到位，也成了一道摆设的美好风景。

要想生产报表得到正常流转，必须做好以下几点：

第一，报表的填写要落实到人，如班组长每天生产完填写班组报表，第二天上班前交到统计员处，车间统计员在上班九点前汇总好，传递给生产主管。作为生产主管，哪张报表没填写与统计，什么时候流到哪个一环节，都应该设计清晰，不要留有三不管的含糊不清情况。

第二，为了保证报表的正常流转，要有相应的考核制度来保障，大家强制成习惯，习惯成自然。对工作认真，表现出色的员工，要有适当正激励。对工作不认真，马虎了事的员工，要给他们竖起警戒线。但生产主管千万不要以自己的一时喜好，从而影响报表流程的正常运行，一定要牢记：有时企业的流程就可能毁在制订者自己手中。

第三，生产主管不要以为，只要程序设计好了，报表每天也有人填写和上报，就可高枕无忧，报表没问题了。作为生产主管，更要深入生产的各个方面：对一些事据的准确性，要经常去核实。对生产的异常情况，要预前评估解决，不要等拿到报表，上面反映的生产异常情况，让自己傻眼。

生产作战图的统一

生产主管，有了这几张生产作战图，要善于把这些报表，在自己手中汇总。生产的管理，下属生产管理人员是把它分成一个个职能模块，这是因为工作岗位和职责不同，但是生产主管，就是要把这些分散的信息，连成一条线，建成一个统一的生产系统！

为了建立一个统一的生产管理系统，作为生产主管，必须要做好以下几条：

第一条，生产统一原则。因为生产主管，就是企业生产管理的总指挥，手中的报表，要把它全部连接起来，做到企业生产管理一盘棋，生产主管就是这盘棋的棋手。

第二条，协调解决原则。对生产报表中反映的一些事据，生产主管要去进行分析，并协调解决生产中出现的问题。在某企业，包装车间的员工，早上没产品流过来，半天没事做，晚上又要拼命加班，这就是在生产中，没有人去协调解决问题。

第三条，改进预防原则。对生产中出现的问题，生产主管要系统性去策划，如何去预防问题的产生，生产系统中还存在什么问题，下一步生产管理该向哪个方面引导。如想提高生产效率，有些生产主管认为，只要拼命做，生产效率就可提高，从而不太去管产品质量，这是错误想法。做为生产主管，要想提高生产效率，可以通过提升产品品质，提高产品直通率，从而取得效果。像这种情况，正是生产主管经常要去考虑的问题。

生产报表，如果运用得当，可以延伸生产主管管理的触角，犹如加上了千里眼和顺风耳。随着现代的企业经营环境，竞争越来越激烈，做为中国制造的生产主管，作战指挥图怎能还不用好呢？

生产作业管理的内容和目标是什么

作业管理的基本内容和特点 现代市场经济中的企业是一种“顾客驱动型”的组织，应以“顾客为中心”实行“顾客化”的生产，在不断提高“顾客满意程度”的基础上，尽量以最少资源消耗来提高“顾客价值”（顾客为取得企业提供的产品愿意支付的代价），以不断提高企业生产经营的效率和效果，新兴的作业管理自应围绕这一中心思想来进行。

作业管理的目标

作业管理把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业内部一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。因此，作业链同时也表现为“价值链”，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部顾客之间的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗的资源的价值之和后的余额，成为从转移给顾客的价值中盈得的利润。

作业管理的目标，就是要充分运用作业成本计算提供的动态的明细化的信息，通过不断改进和优化企业“作业链”来不断改进和优化企业的“价值链”，以促进企业经营目标的顺利实现。

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