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第三方物流（Third—Party Logistics，亦写作3PL），指的是由物流的供方、需方之外的企业提供物流服务的业务模式，其内容包括物流策略/系统开发、电子资料交换、货物运输、信息管理、仓储、咨询、运费谈判与支付等。在现代电子信息技术基础上，第三方物流企业于特定时间段内、按特定价格向客户企业提供个性化、系列化的服务。其本质是为了协调从供货商开始的物流活动，使高顾客服务水平和低操作成本得到兼顾和优化。因其是对物流业务整合，并由此降低企业运营成本，减少流动资产占用，改善企业价值链而被广为推崇，并呈现出蓬勃的生命力。
在欧美大行其道的第三方物流，近期在我国却步履维艰，徘徊不前。本文从第三方物流的供方和需方两个角度分析我国企业实施第三方物流的障碍之所在，并提出相应对策，希望能对业界有所启示。
欧洲目前使用第三方物流服务的比例为76%，美国为58%，日本为80%，同时欧洲有24%、美国有33%的非第三方物流用户已积极考虑使用第三方物流。相比之下，我国的第三方物流却门庭冷落。中国仓储协会2001年的一项调查显示，生产企业原材料物流中，第三方承担的比例只有18%，而商业企业物流第三方承担的更少，仅占总比例的5.9%。
从我国第三方物流企业看，其服务对象主要集中在外资企业。中海物流的客户主要有IBM、美能达、诺基亚、三洋、东芝、三星等，宝供物流公司的服务对象是宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛等。我国物流园大量闲置，据统计，我国物流中心平均空置率达到60%，造成物流资源的巨大浪费。从第三方物流的客户企业来看，调查显示，在采用第三方物流的企业中，有23%的生产企业和7%的商业企业对第三方物流的服务不满意；再则我国的海尔、春兰、长虹等大型企业均组建了自己的物流部门，其物流配送业务甚至延伸到销售终端。由此可见，第三方物流供方资源闲置，国内企业需求不足。那么第三方物流梗阻究竟在何方？ 客户企业的重重疑虑
1999年 2001年，中国仓储协会对生产企业成品销售物流的调查显示，第三方物流所占的比重分别是9.1%、16.1%和21%，明显呈上升势头。但2002年以来，一大批国内小型第三方物流企业，由于规模过小、缺乏运作资金及管理经验，陷入经营困境。他们在拓展业务时，客户企业对接受第三方物流服务疑虑重重。
1、对第三方物流企业能力的质疑
对客户企业而言，降低成本和周期，提高服务水平是面临的主要挑战，但不同行业重点不一。在汽车制造业，随着其逐步从依赖进口零配件转向从本地的零配件生产企业进货，日趋强调通过“及时配送”降低库存水平的重要性；对服装行业，更重要的是如何缩短周期，以便对快速变化的市场流行趋势做出及时反应；对家电行业，由于生产能力过剩和巨大的价格压力，降低物流成本对确保盈利变得至关重要。由于第三方物流在我国的发展只有短短几年时间，而且不同的第三方物流企业擅长的业务领域以及经营地域也千差万别，这使得客户企业在考虑将其物流业务外包时，很难选定一家合适的第三方物流企业。
高效的第三方物流不仅能够降低生产运营成本，还可以帮助企业提升价值链，优化企业业务流程。而绩效平平甚至低劣的第三方物流不仅达不到预期目的，还有可能对企业的运营造成障碍。客户企业为第三方物流的“魅力”所动时，又对第三方物流企业能否提供高效的物流服务表示怀疑。大部分第三方物流企业在争取客户时，需花费巨大的精力向企业说明自己的资质能力，并且需要提供足以让企业信服的材料来证明可以为企业提供高效的物流服务。
2、运营情报外泄的疑虑
客户企业为了保持正常的运营，对于某些特殊运营环节不得不采取保密的手段，特别是对销售网络等运营要素保持一定的隐秘性。但是引入第三方物流来经营其内部物流，则其基本的运营情报都不可避免地向第三方物流企业公开。在日益激烈的市场竞争之下，核心竞争力成为生存与发展的重要保障，而核心运营要素的泄露成为客户企业实施第三方物流的又一心腹之患。
3、业务流程失控之忧
客户企业在将物流业务外包后，其生产运营便在一定程度上依赖于第三方物流企业的绩效。当第三方物流企业在客户企业物流方面占有了更多业务后，一个更大的难题是客户企业的某些控制权失控。企业的物流顺畅关系到整个运营的核心。第三方物流在深度介入一个企业的运营之后，在某种程度上掌握了企业的部分运营权，因此企业对物流业务的外包程度均持有一定的心理底线。对于大多数企业来说，物流虽然不是核心业务，但完全将物流业务外包则意味着企业对物流业务的控制权在削弱，而这将导致第三方物流企业具有了与企业讨价还价的能力。随着第三方物流介入程度的深入，这种能力越强，对企业形成的潜在威胁愈大。
这样企业对于第三方物流企业的介入均抱有较高的警惕性。我国一些企业为了掌握自身产品的控制权，正在建设自有的物流系统，如双鹤医药集团正在为其新医药产品建立全国性的物流配送系统。企业对于第三方物流介入和介入程度的忧虑，是限制第三方物流企业与客户企业建立客户关系以及进行深入合作的瓶颈。
4、承担巨大风险之虑
诸多生产与流通企业本身有较大物流能力，实施第三方物流意味着裁员和资产出售，企业管理结构将会发生巨大变化。对企业中从事物流调拨、配送的大批人员不仅消化压力大，而且更大的风险在于企业内部管理结构将面临重大调整。这种风险使得掌舵者亦不敢轻举妄动。
此外，我国企业更重视直接运输与仓储成本，管理和库存成本则被排除在物流成本之外。实施第三方物流后，“感知”其物流成本“升高”，由此也形成企业实施第三方物流的另一障碍。
物流企业存在的差距
国内企业的重重疑虑并非空穴来风，我国实力较强的第三方物流企业除了中外运、中远、中的发展，比如，为了向顾客提供一个能够整合全国范围物流服务的解决方案，物流服务商必须取得按省份的和按运输方式的多个运营许可证。所有这些均成为第三方物流企业发展的障碍。
推动第三方物流发展的对策
寻求突破口，发展专业化、社会化的第三方物流，既需要我国企业对第三方物流进行再认识，根据经济效益与规模化原则，在“契约”的基础上与专业化第三方物流企业协作，又需要对现有第三方物流企业再造，整合社会存量资源，完善服务功能，提高服务水平。同时国家应尽早出台物流运作标准及相关扶持政策，构建流畅的物流体系，为我国企业实施第三方物流提供良好的外部环境。
1、对第三方物流的再认识
诸多企业在实施第三方物流后却发现其物流成本“升高”，于是对第三方物流产生疑问。据了解，像中海物流这样的专业公司多次寻求与国内生产与流通企业合作，但均因无法计算企业现行物流运作成本而作罢。其实物流成本不只是运输费、仓储费、配送费等显性的一面，还包括为管理物流活动所需的管理费及信息传递、处理费等隐性的一面。然而第三方物流更大的价值还在于其服务延伸、风险分散、竞争力提升的价值。
实施第三方物流后，要利用第三方物流企业的信息网络和结点网络，加快对顾客订货的反应能力，缩短从订货到交货的时间，进行门对门的运输，提高顾客满意度；通过先进的信息和通讯技术加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证订货及时、安全送达目的地，尽可能实现对顾客服务的承诺；产品的售后服务、送货上门、退货处理、废品回收等也可由第三方物流企业来完成，保证客户企业为顾客提供稳定、可靠的高水平物流服务。这种高水平的服务将增强客户企业信誉，进而提高其产品市场占有率，成为提高企业竞争力的一种手段，其价值比成本更重要。客户企业实施第三方物流后如果既增加了成本，服务水平又不见提高甚至有所下降时，才需重新决策。
企业为了实现快速交货和防止缺货，趋于采取高库存策略，而较高的库存占用大量的流动资金；且存货随时就有贬值的风险，在销售变现之前，企业承担着巨大的市场风险。由于第三方物流的采用，企业趋于库存降低甚至实现零库存，提高了库存与流动资金的周转速度，把这种市场风险分散或化解。更为重要的是，第三方物流企业通过其具有的物流系统开发设计能力与信息技术能力，将供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来，使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势。
对第三方物流企业的选择，可通过招标的形式，选择最适应本企业发展需要，信誉良好的第三方物流供应商，在“契约”的基础上，建立利润共生的长期合作关系，消除运营情报外泄和业务流程失控的后顾之忧；改革企业管理结构，重整物流资源，提高第三方物流作业效率。
2、再造名符其实的第三方物流企业
对现有的大型第三方物流企业，应理顺权益关系，保证企业按市场规则运作，激发企业活力，向现代第三方物流企业转化；要打破业务范围、行业、地域、所有制等方面的限制，整合中小型第三方物流企业，鼓励联合与兼并，提高市场集中度。
第三方物流企业在提供基本物流服务的同时，可根据市场需求，不断细分市场，拓展业务范围，发展增值物流服务，广泛开展加工、配送、货代等业务，甚至还包括提供物流策略和解决方案、搭建信息服务平台等服务，用专业化服务满足个性化需求。第三方物流企业通过提供全方位服务的方式，与客户企业加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系，消除客户企业的疑虑。
特别是，要以信息技术应用为核心，加强网点建设，沟通物流渠道。通过互联网、管理信息系统、电子数据交换技术等，实现物流企业和客户企业的资源共享，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，实现物流畅通；加强与国际物流供应商合作，通过其国际物流网络，形成全球畅通的物流渠道。
作为发展中国家，我国第三方物流起点低、发展慢，还需政府提供强劲的发展平台，为第三方物流发展创造良好的外部环境，使物流业务运作有规可循；发挥组织、协调、规划职能，合理布局，构建通畅的物流体系，克服条块分割的弊端；加快物流管理人才的培养，以促进我国第三方物流快速、健康、有序发展。
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