[我们到底该如何做一个父亲]爸爸在家庭教育当中是非常重要的一个角色，那在孩子的成长过程当中，该如何做好一位父亲的职责呢？汇爱e68a843231313335323631343130323136353331333365666264家老师给你做出了解...+阅读

全面预算涉及一系列特定问题：预算的功能、预算松弛、业绩考核、替代工具。预算的功能与“真的需要预算吗？”相关。并非所有企业都制定预算。那些实施了全面预算管理的企业中，成功的案例并非想象的那么多。但从计划功能看，所有企业都需要预算，虽然范围和详细程度不能一概而论。预算松驰与业绩考核相关：用预算考核业绩经常导致隐藏潜力和其他行为变异。由此需要设问：是否有比预算更好的工具来管理企业？本章还概要地讨论了作业预算——一种比常规预算更高级更精确的预算形式。

按实际还是预算分配

预算的作用很广泛，但基本作用只有两个：计划和控制。计划指规划未来的目标以及为实现目标而进行的资源配置。以此而言，所有企业都需要预算。因为确定和迈出预定目标和相关的资源配置，在任何组织中都不可或缺，公共组织也是如此。事实上，政府和公共机构皆有法定的年度预算，有些政府还在3-5年期的时间框架内准备年度预算。在企业中，只是资本预算才如此。经营预算的计划期大多为1年或半年。这依行业特性和内外经营环境而定。

为了实现计划目标，除了资源配置外，还需要建立控制系统以识别和确认差异。没有控制，计划预算中确立的目标很容易落空。

偏差和差异分析完成后，接下的问题是：谁应对差异负责？如何实施奖罚以激励有利差异和修正不利差异？由此引了业绩考核问题。一旦预算与业绩考核挂钩，很多问题就随之而来。预算的失败，一半的原因在于不恰当的“挂钩”。

与控制功能相关的问题还有另外一个：集权和僵化。预算需要一定的集权，但经常集权过度而致僵化——不能适应变化导致丧失机遇。这些问题在政府预算中也很严重。由此而来的问题是：如果没有预算，用什么来管理企业可以更好？

另一个问题与计划功能相关：如何为稀缺资源的分配确定合理基础？

以预算作为资源配置标准

资源表现为资金和成本费用。所有的事都需要花钱：采购、生产、库存、销售和服务。一旦实际耗费，便形成会计上记录的成本和费用。成本有特定的对象，比如产品、工时、客户、订单和时间段。在成本对象并未给定时，资源耗费表现为费用，比如制造费用。会计上需要将这些费用按一定标准分配到成本对象上，生产成本因此转换为产品成本。没有特定对象的成本通常称为固定成本，原则上应作期间旨用处理。

例：如何分配广告和营销预算？

如果你有100元钱，可以一次花掉全部；也可以分10次每次花10元。如果每次投入的产出是零，最后结果也是零。在这种情况下，或许一次把100元全花掉效果好得多。

企业希望以较少的广告投放来获得最大的广告效应。在制定广告预算时，必须明白的是，广告不是花费，而是投资。正确的做法是将有限的广告费集中起来使用，不要分散用力。对于广告预算较少而市场规模较大的企业，集中有限广告预算的策略尤其重要，选择强势媒体进行集中投放，让所选媒体的所选时段的消费者足次足量地接触到企业的广告信息。PING法上讲，集中优势PING力。不要战线拉得太长。不能简单地按照媒体本身的收视份额投放预算。在强势媒体的广告预算投放份额，应是该媒体收视份额的N倍，一般可达到5-10倍。

“把资源集中在预期回报最高的地方”还涉及一个问题：广告和营销资源按实际业绩还是按预算（或标准预计）分配？表14.1给出了两个可能的方案。

市场A上年实际销售业绩占总销售业绩的20%，所以在预算期分配400万元*20%=80万元。市场B的实际业绩占80%，所以分配320万元。这种基于实际业绩分配资源的做法相当普遍，但却是无效的分配。

按实际数分配至少会带来三个问题：误导性——让人误以为无论一块钱投到哪里，都会产生相同的回报（成本有效性）；歪曲业绩评价——表4.1显示两个市场分部的业绩完全颠倒过来了；低效率的内部传递——低效率出现在不该出现的地方。举例来说，如果营销投入过多（低效率），这原本是决策者的差错，但以实际销售业绩为基础分配后，给人的感觉是分部A、特别是分部B出现了低效率。

销售业绩并非广告成本的动因：它们属于由管理政策确定而不是由销售业绩决定的酌量性成本，而且先于销售发生。以此言之，基于实际业绩的资源配置（或成本费用分配）背离相关性原则，而相关性是决策的首要原则。

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