[绩效考核总结绩效管理与考核总结企业绩效考核总结怎么写]在中国吃网一个餐企绩效管理资料包上面看到的论文： 如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们...+阅读

1. 如何建立绩效管理体系？ 企业开展绩效考核的前提，必须具有明确的战略目标、规范化的运作流程、良好的企业文化和共同的价值观。就绩效管理开展的过程而言，完整 的绩效管理过程是以绩效考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段来展开的。 如何建立有效的绩效管理体系呢？ ■建立必要的基础管理环境和条件 我们常说没有计划（目标）就没有考核，没有预算就没有考核，没有责权明晰的运作流程也没有考核。目前很多企业的绩效管理工作效果 不佳，很大程度上不在于绩效考核制度流程、绩效考核指标制定得不够完善，而往往在于没有建立好企业开展绩效管理体系所必须的前提基础环 境和条件。 ■制定有针对性的绩效考核指标体系 绩效管理的核心是考核指标体系的制定。

针对目前国内大多数房地产开发企业管理现状和水平而言，绩效考核指标体系的制定一定要符合 现状，突出重点，不可完全照抄照搬其他行业或者同行业其他企业的考核指标。一般而言，目前房地产项目开发的控制重点在于按计划和目标成 本完成项目的开发目标，并尽快实现项目销售，资金回笼。那么，我们在绩效考核指标体系设计中，就要重点关注销售收入、成本、项目开发节 点等关键指标的完成情况。 ■加强绩效考核全过程的管理，完善绩效管理循环 克服和避免重绩效实施和考核环节，忽视绩效计划和绩效反馈环节的情况。 当然，在绩效管理体系建立和实施的过程中，企业决策层的重视和支持是最重要的保证。 2. 如何设定绩效考核指标体系？ 绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。

a） 绩效考核指标制定的原则： ■战略导向原则 ■系统化原则 ■聚焦原则 ■平衡原则 b） 绩效考核指标体系的主要内容 一般来说，一个完整的绩效考核体系包括以下三个方面的内容： ■业绩考核，指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核。业绩考核考核的方法有很多种，如BSC、KPI和工作目标 （MBO）等。不同的企业可以根据实际情况选择。需要注意的是，由于房地产开发具有周期长的特点，所以在进行业绩考核时应也别关注基于开 发计划分解的各项工作过程目标的完成情况对业绩考核指标的影响，以体现“结果考核和过程考核并重，以过程考核促进结果考核”的目的。 ■能力考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力； ■态度考核——衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。

c） 制定有针对性的绩效指标体系 制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。以万科为例，其绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序 和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。 考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式，如对总监层面（包括副总）的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计 分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度，而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。 在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。

某标杆企业各公司考核过程虽然有些差异，但有几条基本相同的方法： ■对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次； ■主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80%以上； ■考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25% 、60% 、15%三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多 于7人必须有一人是需改进； ■考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属 于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能； ■对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70%），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30%左右； ■员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。

3. 如何对团队进行考核？ 有不少企业在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这样会带来不可忽视的反面效应。它会错误地引导员 工培养“个人独专”意识，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系。作为需要部门之间、岗位之间充分协调配合的房地产开发活动，如 果过分强调落实到个人的考核，忽视周边绩效问题，往往后造成不良的结果。 从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的 实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。 此外，在部门内部各位员工绩效考核等级分布，可采...

如何做好职能部门的年终考核

一般来讲，职能部门的绩效考核相对来讲量化考核不太容易，这与职能部门工作职责、工作内容是相关的，直观量化比较难，定性评价比较多，然而，只要开动脑筋、转移量化等，也能找到相对适合职能部门的绩效考核方法，年终考核也是一样。对此，我们是这样进行的。

1、与公司业绩指标挂钩。在我们公司，职能部门如财务、行政、人力资源、保安、物业、车队、审计等，虽然不直接参与销售、生产，但其工作间接性对销售生产等起着作用，如果某些工作做得不到位（如后勤保障、员工关系、安保工作等），还会对业务部门的工作造成很大的影响，甚至会影响到公司主要年度指标的完成。为此，我们这些非业务部门在平时的绩效考核中，考核指标目标中就与销售量、销售收入、成本、利润等有一定的权重挂钩，虽然没有业务部门那么大的权重，但也有一定比重，这样，职能部门才更容易主动配合或帮助业务部门解决工作中存在的问题，这样才更体现了公司是一个大家庭，需要各部门全体员工共同努力，才能完成任何一项公司目标，此所谓“一荣俱荣、一损俱损、相互都连着筋也”。这些业务部门的量化指标，综合起来的权重，在职能部门只能占到30%左右，如果权重过大，就会对职能部门的主要工作造成影响。

2、提炼部门主要业绩指标。这项工作应当来讲并不难，不管是动脑风暴法还是德尔菲法，根据部门工作职责、工作内容是容易找出部门KPI指标，然后根据往年绩效情况及今年公司分配到部门的主要业绩目标，其指标的考核目标就出来了。每年底进行完善、优化，经过几年的运作就会形成体系的。就拿HR部门来看，围绕HR几大模块就非常容易找到考核指标，不外乎招聘达成率、离职率、老中青结构优化、培训达成率、员工满意度、工伤事故等，不同公司在不同发展阶段侧重点有所不同，其要求达到的目标也有区别；再看财务部门，也需要围绕其工作职责展开，就有如下指标可以考虑：成本控制、账务及时、数据准确、财务管理、资金充足等；对车队而言，就可设计：车辆完好率、维修费用、安全事故、违章情况、满意度等。这类型的部门主要指标在权重上应当占到60%左右，只有这些工作完成或得到较好实施后，职能部门的工作才可能对业务部门的工作起到支撑、保驾作用。

3、部门非KPI考核指标。除去以上指标后，职能部门仍应有5S、安全、奖惩、出勤方面的非KPI指标需要考核，这些权重一般在10%。但安全事项，可以设置“一票否决权”，即，如果达到或超过某安全事故损失额的，整体绩效考核为不及格或零分，真正体现“安全第一”、“预防为主”的生产经营理念。

4、年终考核结合360度。以上考核职能部门的指标可以是平时考核应当设置的指标，年终考核时，也应考虑这些指标，但权重可以进行变化，还需要结合360度评价进行。需要对职能部门工作情况进行上级、同级、客户、下级的评价，此项指标的权重可设定在15%，其他权重由以上三大方面的指标来分配。这样出来的考核指标，对职能部门来讲，相对就比较公平，容易让职能部门接受，也会使业务部门服气。

5、平时未实施考核处理。与昨天的一样，如果公司平时就没有实行绩效考核，那么，年终考核建议采用360度评价为好，这从形式上、脸面上都做足了，还会给公司主管领导留足左右考核结果的权限，如此考核结果过程中，就需要HR部门和有关领导进行较多的解释、说服和规劝工作，这也是没有办法的办法。

6、职能部门考核其他事项。职能部门虽然有不少指标难以量化考核，比如：总经办的文件审核准确性、行政部的年度计划完成率、团队精神等，但如果认真思索，还是可以转移成其他可以量化的指标来考核的。比如：“团队精神”是不是可以通过“争吵次数”、“工作时间节点未完成次数”来衡量呢？“文件审核准确性”是不是可能通过“其他员工发现文件差错次数”来评价呢？类似指标的量化是必须也是可以做到的，其他部门会少去不少异议，不过，会减少上级领导定性考核的权重和权威，需要权衡好。另外，职能部门往往是工作在公司领导的周围，时常知悉公司或领导不少情况，为平衡与业务部门的考核，领导不希望职能部门考核得分过高，至少不要超过业务部门。当然，这与公司领导的理念和指导思想有关系，与职能部门在领导心目中的地位也有关系。就经验来看，当公司业务部门业绩不好时，职能部门年终考核得分可以与业务部门不相上下甚至超过或持平；如果业务部门业绩较好时，职能部门得分就应当比业务部门略低，当然可以比业绩较差的业务部门略好是容易理解的。总之，要做好绩效考核工作有许多需要协调的事项，要做好职能部门年终考核并权衡好公司内部所有利害关系也是不容易的。虽然不会对年终考核的各个部门得分情况进行大排队，但在公司领导那里，或者在公司高层内部，是会进行大排队的，自己分管的部门得分情况多少会影响自己的心情，也会表现在日常管理的脸面上，下属们都看到眼里、读到心里。所以，考核工作不只是调薪调职需要，不只是检查公司年度目标完成情况，不只是奖优罚劣，不只是激励员工努力工作、提高绩效，...

职能部门绩效考核方案如何制作

绩效考核方案制作的关键在于考核什么，由于职能部门很多指标不易量化，所以给很多HR带来了烦恼。我认为考核内容可以有：考核工作任务的完成程度；考核工作任务完成的及时程度；考核工作任务完成的质量水平；考核员工对于工作任务的态度；考核员工日常的工作表现、出勤情况、奖惩情况、创新创意能力。这些，统统是需要考核的内容。我们完全可以根据工作书说明书和岗位职责，根据公司、部门的绩效指标分解，归纳总结出由KPI指标、胜任能力指标、岗位职责指标、工作态度指标和否决指标等众多指标构成的一个指标体系，从全方位、多角度、全面、客观、真实地对职能部门的工作进行考核评价。不过这些考核最好还是用科学的绩效考核软件，这样才能得到真实的效果，例如朗识的绩效考核软件就很不错，我们公司都是用它来考核的，对于每个部门它对能考核出真实的结果来。

部门绩效考核方案

我觉得应先熟悉什么绩效管理？如果需要这方面的我建议你看看诺姆四达的，做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。NormStar的是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明： 权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 等级定义及对应标准： S级：卓越，90（含）—100；全部完成岗位常规要求；大部分指标超过预期的完成了工作目标。 A级：优秀，80（含）—89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成工作目标。 B级：合格，70（含）—79；大部分完成岗位常规要求，偶有不足； C级：有待改进，60（含）—69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。 D级：不合格，60（不含）以下；全部或多数未完成岗位常规要求。 考核程序

1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。

3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。

4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。

5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。...

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