[浅谈现代电力企业如何提升优质服务]1.树立正确的服务理念。服务是电力企业的宗旨，树立正确的服务服务理念是履行电力企业在政治、经济、社会等义务的体现，有利于实现供电方与用电方的双赢。正确的服务理念有利于...+阅读
随着我国电力行业体制改革不断深化，一直处于垄断地位的电力企业竞争压力也在持续增加，原有的企业激励机制滞后，物质激励机制也日益弱化，无法有效激励系统员工的工作。而员工是一个企业核心竞争力的载体，是激励机制的直接作用对象，激励机制运用的好坏在一定程度上可以决定企业兴衰。理论上来讲，激励机制是激发人行为的过程，在企业中即体现为激发员工的工作动机，引导、促使员工为实现组织目标做出最大努力。所以，电力企业作为知识密集型、技术密集型企业，要想在竞争中求生存、促发展，就必须足够重视系统内部的人力资源管理工作，努力探讨有效的激励机制，充分发挥员工的工作积极性，吸引人才、留住人才、利用人才，提高电力企业的效率和效益，促进电力企业持续健康的发展。 中国论文网 /3/view-6775827.htm
一、 电力系统的现状 电力系统虽然不属于高、精、尖技术和快速创新领域，但其生产过程十分复杂，对安全性和稳定性也有很高的要求，是一个专业技术覆盖面极其广泛的应用型领域。电力系统的员工构成和要求主要有以下几方面特点：1.具备较强的专业能力。电力系统对从业人员的专业能力要求相当高，其中生产技术岗位和生产管理岗位都需要具备较强的专业基础知识和丰富的实践工作经验。最基本的设备运行和维护岗位要求至少本科以上学历，三年以上工作经验，并能熟悉相关软件的操作，同时还要接受一定期限的岗位技术培训。2.涉及较广的专业领域。电力系统涉及的专业领域较为广泛，比如电气工程及其自动化、电机工程、高电压及绝缘技术、工程管理、计算机科学与技术、通信工程、网络工程、自动化、测控技术与仪器、输电线路工程、高压输电线路施工运行与维护、电厂化学等，如今对于一些现代的企业管理和经济学领域的人才也有了一定的需求。3.具有稳定的专业人员。电力系统的生产特点导致其从业人员，尤其是电力运行、检修等技术人员对设备的应用原理、操作规范、系统流程和相关技术必须十分熟练，确保设备的安全、稳定和高效运行。随着工作时间的增加，从业人员工作经验越来越丰富，技术熟练程度和处理问题能力都在逐渐加强，行业对员工的需求也在不断提高，导致电力系统的从业人员流动性变小，形成稳定的工作团队。4.呈现较高的综合素质。相对于其他行业，从事电力生产线的技术以及管理等方面工作的员工较为辛苦，同时工作时间不规律，对于现场工作的实践性和技术性也有一定的要求。因此，从业人员在具备基本的专业素质外还必须拥有良好的心理素质和健康条件。
二、 电力系统员工激励机制存在的主要问题 近年来电力系统内部员工激励机制在尝试一些新举措，但目前仍收效甚微，存在着一些亟待解决的问题。1.绩效考评体系不健全。目前大多数电力企业在员工绩效考评中采取的做法是仅要求员工填写并上交年度考核表。考核表的指标主要包括一些较为笼统的调查，比如工作的落实情况、内部管理的收效、团队精神的发扬等等，这些指标无法得到量化，加之考评方法相对简单，所以无法准确的反映绩效考评结果，显示了考评管理上的不规范。此外，绩效考评的结果往往得不到及时的反馈，这导致员工上交年度考核表后无法根据结果调整、改进自身行为，使得考评工作失去了实质性的作用，从侧面体现出绩效考评体系的不健全。同时绩效考评与奖励实施和薪酬调整关联性不大，容易造成员工对自身工作上的投入和报酬产生不公平感，影响工作积极性，进而也会在一定程度上削弱激励机制对员工的正面作用。2.薪酬结构设计不成熟。首先，现有的薪酬结构在体现员工奖金差异方面还有待完善，整体来看过于平均，这将导致员工工作定位不明朗，进而引发一部分无绩效的员工也得到与其他有绩效的员工相近的奖金和待遇，这种无差异的现象反而会挫伤员工的工作积极性，导致激励机制丧失其本身的作用。其次，在激励方式上，电力系统对员工的激励仍采取物质激励为主，这与现代企业日趋重视精神激励，例如培训、职业指导、交流学习等产生了冲突。这方面的缺失将使得普通员工不能很好的规划自己的职业生涯，对将来的晋升失去信心。最后，目前的激励薪酬设计仍停留在传统的事后价值分配的奖励模式，缺乏事前价值创造和事中价值评价，这不利于宏观的设计薪酬结构。3.公平性和差异性有待重视。电力系统属于较高收入的行业，员工的薪酬在行业间有较强竞争性，而从系统内部来看，对于员工薪酬的定位评价标准主要依靠学历和资历，这种激励制度实质上体现着一种待遇的不公平，一些具有较强能力和知识的年轻人往往不受重用，所获得的薪酬也与实际工作量不对等，会挫伤这些人群的主观能动性和积极创造性。同时，激励没有差异性，无法做到对知识型员工和技能型员工施行差别化激励，没有考虑到不同岗位应该采取差异化的激励方式。比如一些技能型员工大多数为本科及以下学历的人群，他们工作年限较长、实践经验较为丰富，但企业在一定程度上对其激励还有所欠缺。4.培训激励和企业文化激励不足。现代企业越来越重视对员工的培训激励，完备的、创新的培训方式及...
电力施工企业薪酬管理办法
加强电力企业中薪酬与绩效管理的对策：
（一）实现薪酬与绩效管理公平性和竞争性
公平公正是实现薪酬达到满足于激励的重要手段，电力企业要努力维护公平，建立可信度，让员工知道付出与收获成正比的道理。电力企业需要从内部公平和外部公平两个方面来实施，内部公平是电力企业内同种岗位、相同绩效的薪酬基本相等，不同岗位、不同绩效的薪酬体现差别，无论何种岗位都要和各自的贡献成正比，实现薪酬公平化。外部公平就是电力企业对本地区相似行业相似规模岗位，以确保公司薪资在市场中的竞争力，这是吸引人才、留住人才的较好办法。
（二）实现薪酬和绩效管理相挂钩
纯的薪酬不能起到激励作用，必须与目标管理或绩效相结合才能调动员工的积极性。电力企业只有实施绩效考核或目标管理考核，以员工为单位进行量化评定，评定内容要涵盖全面，包括员工出勤率、工作状态、危险系数、岗位贡献、取得成绩等，根据量化评定确定工作薪酬。电力企业可以通过以下几种方法来提高薪酬激励：通过加大绩效工作和福利项目的比例，通过加大涨幅工作的比例，通过灵活的弹性工作制度，通过能力和绩效作为计酬的基础等来实现薪酬激励作用。
（三）实现薪酬和绩效管理满足员工层次需求
一是适时调整薪酬水平。电力企业应该根据薪酬市场、社会环境、公司业绩等变化对公司整体薪酬水平进行调整，同时，还要针对员工作业绩和能力进行局部和单独薪酬调整，起到激励优秀员工作用。二是落实量化积分升薪制度。电力人力资源部门可以根据同一岗位、同一工种，实现量化积分考核制度，综合内外公平因素，通过累计积分达到提升薪酬的目的。
（四）实现薪酬和绩效管理与福利项目结合
电力企业员工在确保强制性福利待遇基础上通过特别福利项目来实现薪酬和绩效激励作用，如健康检查、旅游、交通费、带薪休假等福利，往往这种福利待遇具有激励作用，特别福利项目要体现“特别”，对在绩效管理考核突出和对企业有特殊贡献的员工实行差别化福利待遇。福利待遇建立在“员工需要、员工喜欢、具有竞争性、体现公平性”四个标准之上，才能更好地达到薪酬与绩效管理效果。
如何对电力企业进行绩效管理
一、电力企业推行绩效管理工作的必要性 1.绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势 全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。
2.绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段 绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。
3.绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键 人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。绩效管理作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是电力企业反复探讨，不断研究的问题。
人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。
二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍 在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。
三、选择合适的绩效管理方法，是搞好电力企业绩效管理的基础 对于绩效管理方法选择，目前绩效管理的方法很多，有组织层面，有个人层面，有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。以往人力资源研究较多的是个人层面，目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：交错排序法、关键事件法、配对比较法、等级鉴定法、强制分布法、360°评价、目标管理法、KPI（关键绩效指标）等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。
比如360°评价是管理人员常见的绩效管理方法，即上级、同事、下属综合打分，且一般来讲需要工作相关的人员打分。这种方法保证了评分信息来源的多样性，但如果仅用此方法而没有辅以事实依据，评分者容易根据平时接触的印象打分，评分结果可能与工作实际不符。 目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。
这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。 KPI（关键绩效指标法）是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。
在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。
例如，福建省福州电业局就将关键绩效指标分为财务、客户、内部流程以及学习成长能力四大类。关键绩效指标来源于上级下达的关键绩效指标、同业对标指标以及专项考核指标等。各归口管理部门根据指标内容按责任分为四类部门：归口管理部门、直接承担部门、直接配合部门、间接配合部门。不同责任部门有部门的责任定义系数，通过责任定义系数分别得出不同部门的指标权重。
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