[如何做好建筑工程项目的成本管理]去文库，查看完整内容> 内容来自用户：易发表网 如何做好建筑工程项目的成本管理 企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目收益的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本管理对...+阅读
建筑工程成本，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。 确定科学合理、切实可行的项目责任成本，是做好目标成本管理工作的基础。工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面： 1.确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。 2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。 3.根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。 4.项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。 2.2加强建筑项目成本管理的目标 加强责任成本管理的过程监控，是保证目标成本实现的关键。责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。
1、抓好四项费用的过程控制
（1）.人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
（2）.材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
（3）.机械使用费的控制：①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入，避免企业陷入“不购设备等死，购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
（4）.间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
2、加强分包队和分包工程的管理 分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促...
会计毕业论文中成本管理的内容是什么
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要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。...
质量成本管理有什么作用
质量成本是指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用，和由于产品质量未达到满意而产生的一切损失的总和，是企业生产总成本的一个组成部分。
质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。
所谓质量，国际标准ISO8042:1994中对其所作的定义是：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。”而质量成本则是指为了满足消费者的特定需要而使产品达到预定质量水平所必须发生的耗费与可能发生的损失之和。质量成本管理则是在经济发展过程中，伴随着质量管理和成本管理的结合而发展起来的。
质量成本管理大体上可分为三个发展阶段：标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理。
标准化质量成本管理主要是指1924年以前泰罗的科学管理，其特点是依靠质量检验的专业化队伍，按照既定的质量技术标准进行事后检验和质量把关，以减少废次品。
二战期间，由于军事工业的快速发展，标准化质量管理既费工又费时，不能满足生产需要。以美国电话公司工程师休哈特为代表，采用数理统计和概率的方法，对产品质量进行“抽样检验”和对废次品进行“防护性”的事前控制，省时省工，效果明显。以道奇罗末格为首，采用统计方法，解决了破坏性实验下控制质量现状、减少损失的难题。这两大突破促使了统计质量管理的形成。
20世纪50年代初期，美国质量管理专家费根堡姆提出了将质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合格所引起的损失一并考虑，将质量与成本结合起来，形成了质量成本管理。
20世纪60年代后，费根堡姆在研究全面质量管理的过程中，把质量成本管理的范围扩大到产品生命周期。形成从市场调查、产品设计、技术装备、物资供应、生产制造、产品销售到用户使用的全过程的质量成本管理，并提出五类重要的质量成本，即间接质量成本和卖主质量成本；无形质量成本与“责任暴露”质量成本；质量设备成本；寿命周期成本和用户质量成本等。
80年代，哈林顿在《不良质量成本》一书中，把质量成本改名为“不良质量成本”，并划分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。在间接不良质量成本中，把用户损失成本、信誉损失成本、用户不满损失成本等全部包括在不良质量成本之中。哈林顿还进一步还将质量检测、试验设备和有关报告质量数据的设备投资，如计算机、打印机等列为不良质量成本。对操作者特别是管理者的差错造成的内部损失和外部损失也列为内部差错成本和外部差错成本。
质量成本范围的扩大也同时要求质量管理范围的扩大，从而推动质量成本管理的发展。
质量成本管理的作用：
美国著名质量管理专家朱兰（J.M.Juran）1994年在美国质量管理年会上说过，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册，21世纪将是一个质量的世纪，全球化的竞争由价格竞争转向质量竞争。质量已成为企业生存和发展的第一要素。世界上许多成功的公司如美国福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司、墨西哥的克莱斯勒公司等都把全面质量管理（TQM）作为20世纪90年代最主要的成功因素，因为全面质量管理能够减少成本，并提高顾客的满意度。许多久负盛名的大奖，如美国的MalcolmBaldrige质量奖、日本的Deming奖；墨西哥的PremioNacionaldeCalidad奖都是为优异质量而设置的。
(1)有利于控制和降低成本。
随着时代的发展，产品结构日趋复杂，顾客对外观、精密度、可靠性要求越来越高，使产品质量成本在产品总成本中所占的比重不断增多。
(2)是寻求提高产品质量的一种途径。
对质量成本进行分析与计算，有助于推进质量改进计划的实施，提高产品的可靠性，预防潜在不合格的发生。
(3)便于管理层能掌握质量管理中存在的问题。
通过质量成本计算与分析，企业的管理层能看到各项费用所占的比例，能具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题，以及对企业经济效益带来的影响。
(4)可以拓宽成本管理道路。
过去，我国的成本管理实际上只是成本的事后计算，没有管理到生产经营的全过程，因此目标成本没有有效手段进行控制。引入质量成本后，对成本实施全过程的预防性控制，针对不同职能，分别核算，从而扩大的成本管理的职能和工作范围，使成本管理进入一个新阶段。
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