[工程管理应注意的几个问题]一、工程设计经常出现的问题 1. 电气方面 由于物业功能定位不准，导致供电负荷严重不足的现象； 由于设计单位对物业管理的特点不够了解，造成公共照明的电力浪费； 由于用户二次装...+阅读
1、初到公司，如果你是甲方驻现场的，一般多从工程上学起，个人认为，遇到不懂的东西尽量自己解决，如果承包商发现你对专业知识懂得不太多，会想方设法钻这方面的空子；
2、工程质量是工程的关键，控制质量对于初学者如果想从专业上进行控制比较困难，建议从材料入手，现场材料的抽检等问题，可以抽查承包方在这方面的资料情况，钢筋、砼是重点，装饰材料太多态复杂，还是先不从装饰入手；
3、对于承包方上报工程量，特别是零星签证的审核注意几个方面：
1）、该项目是否应该存在，是否是投标报价清单中已经有的工作内容，作为甲方，很多签证内容要尽量想办法往清单上有的内容靠，这样可以减少很多签证；
2）、如果该内容却是确实存在，那接下来该确认上报的工程量是否准确，是否有计算依据，很多承包商会超报工程量，目的是放甲方审核人员审核，如果审出来多的工程量减掉对承包商没影响，如果审不出来，那承包商就赚了；
3）、该项零星工程所包含的单价是否合理，这要是具体工程合同而定，材料的单价一般来说甲方有专门的物资部进行审核！
4、对于需要签字的东西，特别是涉及工程量或者质量验收的文件，能压尽量压一压（这条是个人意见，呵呵）
作为甲方怎么去管理施工单位知乎
这些单位是工程建设的先头兵，好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位，提供合理的基础设计依据，从而节约工程造价。优秀的设计单位能精确的对房屋进行设计，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约工程造价和加快工程进度。
第二、选择素质高的施工企业和项目经理。
施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎样去选择，应当有一整套的组织架构，如：施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。
第三、建立高效合理的管理模式。 这种模式虽是一种广泛的行为，但也可进行系统的分类，如：工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材，我们要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分，合理的选价和选材，严把材料质量和数量关，提高材料的供应速度，这就同时加快了工程进度，提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体，要对工程队伍进行行之有效的管理，如：合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等，这样才能保证工程进度和工程质量。工程资料是工程的档案，记录着工程建设的整个过程，表现着工程特征。真实具体的做好工程资料，能切实反映工程质量的好坏，为工程质量的评定提供了合理的依据。
第四、作为甲方的工程现场管理人员，要具备一些能力。
1、具有统筹能力
所谓的统筹能力就是能够为实现项目的最终利润目标而统一安排各种任务：工程管理、办理销售许可、办理政府各项批文，处理与项目有关的各方面的关系（如施工方、设计、监理、建设单位、政府部门，未来的业主、邻里关系等）。统筹能力需要有一定的前胆性，能够提前预测到可能发生的问题，并做好防范工作，对项目的方方面面作出计划的能力。
2、开发项目要做到规范化
所谓的规范化就是开发项目要遵循固定的工作程序、工作内容，并有固定的工作方法技巧，甚至工具等都是固定的。规范化的操作可以少走弯路。现在的工程管理，尤其是房地产开发商的工程管理，随意性太强，影响了工程进度、工程质量和建设成本。平时要编写各种现场管理的程序文件，包括合同文本、招投标程序、设计任务书、审图、报建、分项分部验收、竣工验收、资料备案、设计变更等等。做到有案可依，而且照单办事，不搞即兴发挥。
如果给你一个工程甲方代表会怎样管理
一、工程管理
1、项目进度：1.
1、日常口头方式控制。依照已确定的施工总进度控制计划，定期审核施工单位申报的每周、每月施工进度计划。经常到现场了解施工单位投入的劳动力、原材料、施工机具设备的使用情况，掌握现场施工部位的进展情况，发现有施工力量不足或施工进度有拖延的现象时，应及时通知监理督促施工单位进行改进。
1.
2、定期工地例会控制。每周定期召开工地例会，在每次工地例会上以施工单位实际施工实际进度对照施工进度计划，分析、评价开发项目施工进展情况，如出现施工进度拖延时，协助施工单位查找原因，并督促其采取科学、合理的赶工措施，把拖延的进度尽快赶回。1.
3、书面通知控制。当发现施工单位实际施工进度比计划进度拖延较多时，表明现场施工进度有失控的现象，及时向监理、施工单位发出书面通知，指出问题，责令施工单位必须采取有效的赶工措施加快施工进度，否则，将要承担一切不利的后果。
1.
4、专题会议控制。当向施工单位发出要求改进施工进度的通知后，仍未引起施工单位的高度重视，现场实际施工进度也未有改进，召开一个施工进度控制的专题会议（必要时应召集监理和施工单位公司领导参加）。 1.
5、运用支付手段控制。施工单位的实际施工进度达不到计划进度要求，经多方面协调后仍未取得有效的改进时，应适当运用合同条款，签署扣减施工单位工程款的凭证，给施工单位以一定的压力，以促使其采取措施加快施工进度，达到计划进度的要求。
2、项目质量： 2.1样板管理，经样板验收后大面积施工；（例：内墙聚苯颗粒保温砂浆） 2.2对原材料、半成品的质量进行抽查送检；（例：防水材料、钢筋等） 2.3对监理加强监督管理。对于监理检查验收的进行抽查，抓好监理验收的准确性、真实性。
3、项目成本： 由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近20%，有时甚至达到了40%，少则也在6%左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20%以上。...
工程管理中甲方一般指发包方吗
工程管理中甲方一般指发包方吗？按照通俗的说法工程管理中甲方一般就是指“发包方”，这个行业的一种潜规则，潜移默化形成的甲方就是发包方常识性的认识。甲方的来源就是工程合同签订过程一种默认的方式，虽然合同法对于合同签订双方或者多方，没有强制性要求，但是谁出钱谁是老大的风俗还是继承下来，一般把出资方在合同中列为甲方，收款方设置乙方，甲方就是随着合同签订叫下来的。甲方都是相对性的甲方，对于开发单位，政府部门土地出让来说，政府就是甲方；对于总承包来，开发商就是甲方；对于总承包下面说劳务分包，总承包就是甲方。但是这里一定分清合同签订中，甲乙双方，合同法没有约定，只是约定成俗的社会现象而已。所以说，在工程管理中一般甲方就是指的发包方，这句话在通俗来说是没有错的，但是如果按照行业术语来说，是不能这样称谓的。
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