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KPI考核流程与绩效管理流程之间是一个大流程与小流程的关系，绩效管理是大流程我们常称为绩效管理循环，即：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与改进。但是KPI考核流程却更细化，虽然KPI考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，KPI考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：

一、KPI指标和目标值的确定 对不同岗位KPI指标来源却不同，公司高层KPI指标来源与公司战略和岗位职责有关，中层管理或中高层管理KPI指标来源同公司的战略、部门职能战略和岗位职责有关。基层员工KPI指标的来源从几个方面：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责。目标的设定要兼顾公司战略和实际环境以及一些历史数据等来确定。完成KPI指标体系和目标体系后，还要与员工确认，让员工明确自己的指标和目标。

二、评价信息收集 该流程主要是负责数据的收集和复核，对有些数据来源有些统计口径和方法不同时，要改进其方法和计量工具等，保证数据的真实性。

三、实施KPI考核 根据收集的数据的按照绩效考核标准进行考评，考评时注意客观性，无论考核结果是好是坏，都应尊重事实和数据为依据，如果考核结果不够理想或不能反映真实结果，我们要检查数据来源没有问题，还有我们在设计的目标值的时候过高或过低。

四、考核分数总结和确认，以及考核结果数据分析。 将考核结果与员工确认，确认的目的是让员工知道他的考核结果，让他去思考、总结出项结果的原因，为绩效面谈大好基础。并对考核结果整个公司进行数据分析，检查是否成正向分布等。

五、考核结果公布和申诉 本流程是为了发现在绩效考核流程的问题，让员工有申诉的权利，将调查的结果应与员工沟通，让他知道真实的考核结果，这样绩效管理才能得到员工的支持和理解。同时给与员工申诉的机会，这样保持员工考核结果的真实性。

六、绩效考核结果沟通协调会。 根据绩效考核结果，组织各部门负责人召开绩效考核总结沟通协调会，会议主要对部门考核出现的问题进行分析和提出改进意见，这些内容包括：各部门在绩效考核中还有那些问题，如何改进等，绩效考核方法的检讨，绩效考核指标的修订和目标值的修订，以及在考核中遇到数据收集的统计口径和方法不一致等。

七、绩效面谈 本流程是关键流程，因为KPI考核目的就是发现问题，而绩效面谈就是找到出现问题的原因和如何改进和提高，找原因和如何改进后，不要忘记还有制定改进计划，并且领导要监督执行和辅导员工。 当然，这个过程也是同绩效管理过程一样是一个循环的过程。我们在实施中要注意KPI指标考核方法与其他指标考核方法的区别，有些应该用不同考核。

绩效制度的流程和表单是什么样子的

也就是效能建设

给你一个政府机关的案例，希望能对你有帮助。

**机关效能管理规定

为提高机关工作人员工作效率，保障机关工作快捷、有序运转，培养青年干部勤政、务实、高效的工作作风，树立机关良好形象，特制定本规定。

一、 首问负责制。

1、凡来机关办事的基层团干和相关人员，首次见面的机关工作人员应主动、热情的询问来访人员的来由，并负责接见或引见相关部室。与本部室工作相关的，应直接予以接待；

2、 来访者因事要求会见其他部室而该部室暂无人在时，应向其说明缘由，

事情紧急的应与该部室负责人电话联系，妥善处理；

3、 来访者要求会见书记的，应热情引见至书记室，如书记不在，应向来访

者说明书记去向或事由；

4、如遇上级领导来访，应及时报告单位主要书记，主要书记不在，应报告在位的其他书记。

二、 公文限时交办制。

1、办公室公文收转人员，应及时将各类收文进行登记并在1个工作日内交有关书记批阅，紧急文件应及时交有关书记批阅，须交各部门传阅的文件，应在5个工作日内传阅完毕，速传文件应在2个工作日内传阅完毕。

2、未经公文交换站交换或各部室接收的文件，各部室应及时送交办公室登记，按照二（1）条办理。

4、 凡经有关书记批阅交有关职能部室执行的，执行部门应按文件要求或领

导批示及时办理，未能及时办理的执行部门负责人应在机关行政办公会上说明原因。

5、如主观原因工作不落实，造成不良影响的将追究有责任人的责任。

三、 工作任务限时办理制。

1、每月第一周的机关行政办公会上，各部室负责人向办公室提交月度工作计划（完成）表，并交分管书记签字认可。

2、每周行政办公会上各部室负责人汇报工作任务时要明确办理时限，对上周未完成的工作任务须说明原因。

3、因主观原因对主要领导或分管领导交办的工作任务未及时完成的，相关责任人应在行政办公会上作出检查。

4、各部室月度工作计划（完成）表，作为本部室年度评选先进部室的重要依据，对不及时提供表格的部室不予评优。

部室月度工作计划（完成）表

年 月

序号 工作内容 责任人 办理时限 完成情况

新增加工作任务

分管领导签字

高效的绩效管理流程包括哪些环节

第一步：取势

这里的取势有两层含义：

一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。

二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。

第二步：成立推动组织

上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：

1、 组织协调；2、 工作策划；3、 执行工作计划；4、 检查工作效果；5、 资源提供；6、 重大问题决策。

第三步：流程重要度分析

有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。

第四步：设置流程绩效指标

流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：

1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。

2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。

3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。

4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。

第五步：流程绩效测评

定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。

第六步：流程持续改进

大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。

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