[求信息管理系统报告内容如下有的朋友给篇谢谢管理信息系统课]一、实验目的 理解物流管理信息系统的组成和结构，物流管理信息系统的分类，物流管理信息系统的功能，物流管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询物流管理信息系统...+阅读
绩效管理信息化的真正价值主要包括以下几个方面：
（一）清晰的企业目标分解过程 兵法云：“上下同欲者胜”，企业战略目标是企业上下的行动纲领，必须进行有效的分解，从而使各层面目标与企业的战略保持一致，确保企业战略落地执行。 在缺乏信息化手段的情况下，这一工作主要依靠管理者的管理能力实现，在执行过程中尤其要加强对所属员工分解任务的监控，否则很容易顾此失彼。但目前大量绩效管理软件又不具备上述任务分解和跟踪功能，这一度也是困扰我们的一个问题。 在大量客户需求与实践的基础上，这一问题得到解决。在宏景e-HR系统中，目标的层层分解过程清晰地展现出来，各层次目标、任务之间的关联关系、责任人、完成状况一目了然，清晰、及时地了解战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。
（二）贯通绩效管理与培训、薪酬等各模块，构建能力提升体系 绩效管理的一个重要价值是帮助员工提升能力、改善业绩。在实际操作中，直接上级通过绩效管理发现员工能力差距，在反馈中提出能力提升建议，比如参加何种培训等——如果缺乏及时跟进，实际上大量建议最终会石沉大海。 而一般信息系统囿于传统人事管理的职能模块分割思维，集中于考核打分过程的实现，至多将考核结果与薪酬挂钩。 我们认为，一个优秀的绩效管理平台应该能将绩效管理业务和薪酬管理、培训发展、能力素质模型、职业生涯管理等各业务模块打通，推动员工能力的提升。比如，直接上级发现员工绩效差距，认为其原因是由于沟通能力造成，则可以在提出建议的同时将沟通能力相关课程推送给员工；员工则可通过自助平台登陆e-Learning系统学习相关课程——当然，这背后有一个贯通能力模型、培训、绩效管理的系统的有力支撑。
（三）兼容多种绩效管理方法，实现绩效管理体系落地 绩效管理没有标准流程和规范，不同企业的绩效管理体系各不相同，而且企业还会随着内外部情况的变化不断调整绩效管理体系。因此，只有灵活性高和可配置性强的软件才能满足各类企业的需求。 基于多年实践，宏景软件认为，这种灵活性主要体现在如下几个方面： 灵活设置考评量表； 灵活设置目标卡审批流程（目标制订、分解、审核、反馈）； 360度评估、能力评估与目标任务考核相结合； 部门考评结果和员工考核结果相结合； KPI量化指标数据采集，将业务系统的数据自动或手工导入至绩效平台，依据制订的标准计算出绩效得分； 与企业门户的集成，目标卡审批、考核申诉及结果面谈等待办任务推送到企业门户。
（四）实现绩效管理的全员参与、互动 与基础人事信息、薪资和考勤模块有所不同，绩效管理不仅仅只有HR部门内部使用，而是贯穿了企业管理层、执行层和一般员工等各个层面的全员综合应用平台。同时，绩效管理强调从设定目标、过程辅导、绩效结果反馈的全过程沟通，因此绩效管理平台必须支持连续互动过程。正是这个原因，对系统速度、易用性、稳定性等方面都提出了更高的要求。 从直线经理来看，各级管理者可通过自助平台设定下属员工的目标任务，或修改员工制订的目标任务——当然，这取决于企业目标管理的具体程序；在过程中及时了解下属员工目标完成情况，从而有针对性地对员工进行沟通和辅导，确保员工目标和部门目标的完成。 从员工来看，员工可通过自助平台制定个人绩效目标，也可以看到上级对其计划的修改，并可以看到个人目标与部门目标的关联；在工作过程中，员工还可以随时修改各项工作的进展情况，提交相关的文档附件，方便上级随时了解工作情况；而在反馈沟通阶段，还可接收到上级对其绩效结果的反馈、以及能力提升的建议。 对于HR部门，由于绩效管理转变为电子化的规范的操作流程，而且大幅度提高了运行效率，因此能够有效推动绩效管理体系的落地；同时，HR部门能够基于系统平台方便地进行跨地域、跨部门的绩效管理跟踪，轻松实现多维度的考核结果分析，又大幅度提高了绩效管理的精细化程度。
信息化如何支撑绩效管理有效落地
近年来，企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经-营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。但在实践中，大部分企业都或多或少面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中绩效管理往往流于形式。如何才能使企业绩效管理有效落地呢？北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞女士认为：借助信息技术，可有效解决企业绩效管理面临的问题。 绩效管理越来越受到企业高层的重视的因素主要有四个方面： 第一，政府越来越重视绩效管理。2009年9月，国务院决定在公共卫生与基层医疗卫生单位和其他事业单位实施绩效工资。
2009年10月，国资委决定在中央企业全面推行绩效管理，建立全员绩效考核制度。 第二，企业竞争加剧。由于通货膨胀等因素，人工成本这几年来一直在上升，企业的经营压力越来越大，竞争的加剧促使企业必须要考虑如何提高人均产出率，降低人工成本。 第三，《劳动合同法》等相关政策法规的制约。2008年1月1日发布的新《劳动合同法》规定：如果要辞退员工，企业必须要证明员工不胜任工作，而且还要先调岗培训，培训之后仍不能胜任工作才能辞退，否则就面临着双倍赔偿等一系列的问题。这个法条要求企业必须要建立规范化的绩效管理，能够通过规范的绩效管理证明员工不能胜任工作，而且要长期保留这些记录。 第四，员工特点的变化。现在企业员工大多是80后、90后。
这个群体的员工独生子女较多，他们有个性，想法多，同时也有一些散漫。这些员工的优点是对电脑使用、信息技术的接受能力非常好，如果管理不好的话，他们可能就会将这些技能用于上网聊天、上网打游戏。 而现在企业中，绩效管理所面临的问题主要有以下三个方面： 第一，绩效指标的设定不准确。很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。管理者经-常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是一个扩张的战略，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而设定；如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效考核的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常高。
这是当前的一个瓶颈。 第二，绩效管理信息化基础不好。现在很多企业在做绩效考核的时候，认为定性考核会有失客观，往往希望采用定量考核。而采用定量考核，数据的提取和采集将成为考核的重点，也是难点。这种情况下，如果信息化管理基础不好、不扎实，那么定量考核就会大大增加企业的管理成本，有时数据采集的不及时、不准确，考核结果甚至会是一场灾难。 第三，绩效考核结果难以保证公平、公正。例如，有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。例如：有的领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；有的领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。 借助信息化手段，在一定程度上可有效支撑绩效管理有效实现，以实际应用案例来说明： 中国普天信息产业集团是一家大型的企业集团，他们的绩效管理方式是以KPI为主的，在没有应用系统之前，跟员工、管理者的沟通都是采用见面沟通或者邮寄资料沟通，对于异地员工，管理成本非常高。
应用系统之后，上下级之间的沟通都是通过软件进行的。比如说下属有一个绩效计划要跟主管沟通，在主管的电脑工作桌面，就会弹出一个下属的请予审批的信息。主管就可以就下属的目标、计划进行沟通、审批，一次不行还可以来回沟通。这些沟通记录都会保留到系统里，新《劳动合同法》要求给员工制定的目标必须要让员工认可。通过系统的沟通记录，就可以很好的达到双方认可的目的。 中国联通是一家大型电信企业集团，全国地市级以上领导的绩效评估是一项工作量非常大的工作。从2009年开始，中国联通开始跟宏景软件合作，利用软件系统为总部职能部门及各个省、地（市）分公司的领导做领导力的三度测评，即贡献度、胜任度、公信度、360度评估，通过客观、多维度的绩效评估，为中国联通各级领导干部的选拔、任用提供了依据。
通过信息技术的支撑，不仅可以提高评估、计算、分析、反馈等各个环节的效率，更重要的是可以有效规避老好人、手松手紧、近视效应等人为因素带来的被考核人对公平、公正的质疑。 北斗星通导航技术有限公司是一家民营上市企业，他们的绩效管理是以目标管理为主的，他们是以月为周期开展计划、执行、考核、反馈的PDCA循-环，如果要没有一个系统来支撑的话，工作量是难以想象的；应用了系统以后，绩效工作得到很好的支持，提高了效率而且可以确保各个部门的考核工作按时完成。
如何通过引入绩效管理软件实现目标与绩效管理的信息化
目标与绩效管理的信息化无疑是现代人力资源管理皇冠上的那颗明珠。现代人力资源管理信息化的基础是岗位管理，人事异动这些流程的处理是系统运行好坏的关键，那么绩效管理无疑是很多HR经理想做好而好多做不好的事情。 360度考评应该被淘汰了：要实现目标与绩效管理的基础应该是管理模式的可操作性：很多传统的企业还是几十年一贯的那种360度考评，这种考评模式作为官员的选拔是可以的，但是作为现代企业或者事业单位的考核是不可行的。①现代企业或者事业单位更多的有自身的战略目标，战略目标的实现并不一定是人缘好的人来实现的；②很多指标并不是领导评价，部门负责人评价以及员工评价得出的分数就是可靠的；③360度考评往往缺乏考核者与被考核者之间沟通这个环节，谁打分都都不需要沟通以及反馈，所以很被动与盲目。
当然还有更多的不足的地方就不用一一罗列了。 绩效管理的思路一定要明确。不管是用KPI还是BSC最后都要落实为具体的指标。要做目标与绩效管理，战略目标如何进行分解？企业的年度战略目标是否可以分解到部门（当然部门的第一责任人应该是目标的负责人），部门的目标分解到岗位？这个是目标的分解是第一个层次，不同层次的目标的分解应该有对应的人员，比如集团层面目标的分解有人力资源部门来分解，具体部门内部的目标的分解应该有部门内部自己来分解。 目标分解以后，接下来一定要确定这些指标的目标值或者挑战值，数据来源以及数据由那些部门来提供，这些指标考核的时候的公式，指标的权重是在做绩效计划之前所要确定的内容。做好这些内容以后就可以形成绩效合同，考核主体与考核客体就可以签订一个类似合同的东西来达到双方约定的效果。
在考核计划经过审核以后，应该进行的是过程管理。考核主体与考核客体都能通过系统来维护相关的信息。比如被考核者填写行动计划，填写述职报告，反馈跟踪记录以及考核申述等。考核主体可以填写考核跟踪记录，可以对被考核者工作情况进行相关的评判；被考核者指标完成情况的等级。 在考核过程结束，更详细的就是结果的应用。这个部分可能与工资，培训，人员的评价等相关模块有关联了。 具体更多的信息，可以联系北京勤科科技有限公司，他们在这个行业里面应该是比较专业的，有很多成熟的应用案例。
企业如何进行信息化管理
企业管理信息化，主要从四个方面进行：规划计划、组织实施、运行维护、绩效管理。1.规划计划：主要指信息化规划到计划到项目立项的过程，核心是管理信息化投资；2.组织实施：主要指已立项信息化项目如何管理，如何开发、实施、部署信息系统，如何构建合适的信息化基础设施和信息安全架构，核心是项目管理、信息化架构管理以及采购/招标管理（包括对信息化承包商的管理）；3.运行维护：主要指对已建成的信息系统进行日常运行管理，及时处理系统出现的异常和事故，及时发现问题并解决问题，确保系统安全、稳定、可靠、长期正常运行；4.绩效管理：主要指把对规划、计划制定的信息化目标指标化，形成信息化绩效指标，通过监控信息化绩效指标，总结和分析信息化的成果、教训，为持续改进和提升信息化提供必要的决策分析信息。
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