[建设工程项目总承包方施工方施工总承包方施工总承包管理方]1.建设工程项目总承包方：指的是指直接与建设方（通常说的甲方）签订工程合同，行驶合同范围内授予的权力，一般起替代建设方进行工程建设的作用，它可以大大减轻建设方的工作量。但是他...+阅读
五大核心能力，特别是前四种能力（设计管理能力、 计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力）都是在工程进入实体建造阶段之前，就必须展现出来的能力。在某种程度上这四种能力，将极大地决定项目进展是否顺利、工程品质能否得到有效保障。设计管理能力设计管理，特别是深化设计，当属业务管理的龙头。
没有图纸和深化设计图纸，就无法确定工程所需的各种材料、设备的品牌、规格、性能、参数；无法进行招标采购，无法确定施工工艺，无法安排 进度计划；也无法准确测算工程造价，进入工程实体建造更是无从谈起。计划管理能力计划管理是项目各项管理的龙头，计划管理包括工程总承包商计划管理、业主单位计划管理、设计单位计划管理、分包商和其他利益相关方的计划管理五个方面。在工程总承包管理模式下，工程总承包商的计划管理应为主导地位，
其他各方的计划管理都要以总承包商的计划为主线来开展。工程总承包商加强计划管理可从三个方面努力： 其一 组建团队时，单独设置计划部门并设置专职计划经理；其二 加强团队培训，增强主导意识，不断总结提高计划管理能力其三 利用好告知、索赔等合约赋于的权利，加强沟通，促使业主团队转变观念，过渡到“以总包为主”。总包计划管理按内容可分为：工期计划、资源计划、工作计划三个层次。其中，工期计划是龙头，
资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排和配置。实施计划管理时，工程总承包商除了要安排好自身的计划外，还应将业主、分包商和供应商纳入其中：包括：图纸提供、材料设备审批、资金安排、重要检查验收等，以便业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划。要审核各专业分包商施工计划和供应商的进场计划，确保其符合工期计划需要。同时，要将经过批准的分包商和供应商的计划，作为分包合同与采购合同的附件，并制定相应的考核与奖罚办法，
通过强化过程考核来确保总体目标的实现。合约管理能力合约管理能力指的是合理、灵活、有效地32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333433623830运用合约赋予我们的权利来实施工程总承包管理的能力，这与依靠行政手段来实施管理有着天壤之别。工程总承包商与分包商，各方都要树立“为工程负责为业主负责，为用户负责”的指导思想，决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生，要建立相应的评价、奖励和处罚机制并通过 合约予以确认。提升合约管理能力，当前最重要的是把“按图施工”的习惯转变为“按合约施工”的观念。不是像以往，拿到图纸想都不想马上就做，
而是要根据合约约定，研究清楚各方的责权利，研究清楚是否应该做和应该怎么做，然后才展开行动。招标采购能力招标采购，不仅仅是合约管理的延伸，更是工程总承包项目团队计划管理、技术水平、统筹组织能力的综合体现。成熟的工程总承包商既是优秀的管理者，又是强大的资源整合者。“渠道为王”，不仅在商业上是至理名言，同样也适用于工程总承包管理这个市场，资源整合能力将会成为工程总承包商的核心竞争力之一。作为工程总承包商，在招标采购上必须要树立“共赢”理念和“有钱大家赚”的意识。要保证资源计划的合理有效，保证所选择的分包商和供应商具备与项目相匹配的实力、
守法诚信，要保证所采购的材料设备能充分满足工程建设品质；同时，要能够科学合理地划分招标采购的范围，约定双方之间的责权利等等，这都是招标采购需要具备的基本能力。施工协调能力进入到工程实体建造阶段以后，强化施工现场的协调管理，积极推进工程建设速度、并且要确保施工质量和施工安全， 对工程总承包企业施工协调能力是一个极大的考验。现场施工协调最突出的是两大难点：一是工艺工序管理，具备多专业背景的工程师，分区分段综合协调管理，参
加重要隐蔽工程、关键工序的验收；参加主要分项、分部工程的验收，抓方案计划的编制落实。二是公共资源管理，包括临建布置、机械设备的使用。公共资源管理的重点是垂直运输设备管理和总平面管理。现场的垂直运输设备主要包括：塔吊和施工电梯。合理加大垂直运输设备的投入，创造更好作业条件，提高工效，加快进度；
正确分析各专业在工期关键线路上的地位，详细研究工艺、工序的衔接关系。合理调度，建立严格的制度，加强塔吊、施工电梯调度的计划管理；总平面管理包括设计布置与动态管理，做好总平面管理需要强化两种意识：一是总平面设计一定要分阶段进行；二是总平面管理虽然是动态的，但未经批准，任何分包不得擅自改动总平
如何做好建筑工程项目管理
建筑工程项目管理是我国工程建设施工中的一个重要因素，同时也是一项将固定资产投资转化为现实生产力的现实举措，在所有工程建设中都必须贯穿项目管理程序，否则，其它的工作都无法有效的进行。成本、进度、质量三要素是项目管理中贯穿施工全过程的要素，是项目能否顺利完成、企业能否盈利的关键点。 项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。 鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。
一、质量管理 质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。影响质量控制的因素主要有“人、材料、方法、设备和环境”五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。这就要求我们认真仔细分析施工过程质量管理上人、材、机、方法和设备等各方面的漏洞，并及时完善质量管理体制。我认为首先必须增强施工人员法律意识、质量意识和安全意识，以及提供施工人员的专业素质，做到认真执行国家相关的质量管理条例和建设工程质量管理规范要求；其次，加强材料的检查验收，严把质量关，抓好材料的现场管理，并做好合理使用；根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。在项目组织架构内建立覆盖全面、协调统一的质量保障体系，有效保证建筑产品的全部功能质量。建立切实可行的质量保证体系，工程材料的采购使用必须按规定严格执行，切实强化工程质量监理。不论施工准备阶段、施工阶段还是工程保修阶段，质量监理单位都应按照有关法律法规、技术标准、技术规范及合同规定的要求，认真覆行监理职责，不能有丝毫的懈怠和马虎，对不合格的工序坚决返工。
二、进度管理 进度管理在项目施工管理中，至为关键的内容是项目的施工质量、进度与投资控制。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。因为工程项目能否在预定的时间内交付使用关系到项目经济效益的发挥。这就需要我们建立完善的项目管理模式与组织架构，建立严密的合同网络体系，调动大家的积极性，避免相互之间的职责不明、分工不清，从而促进建筑工程施工多快好省地顺利进行，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。 建立项目管理的模式与组织构架问题：一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。 建立一个严密的合同网络体系问题：一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。 与政府规划设计配合问题：工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
三、成本管理 工程项目的成本管理工程项目的成本是指在以该建筑工程项目作为成本核算对象的施工全过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式。工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个重要子系统，其内容包括：成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。为切实做好成本管理，必须制订出工程项目成本管理的有效措施，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，要求项目经理对施工进度、工程质量、成本控制、安全和现场管理标准化全面负责，尤其要把成本控制放在重要位置。加强建筑项目成本控制的策略有以下几种：
（一）加强项目经理成本管理意识，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，可以获得良好的经济效益。
（二）建立和完善项目成本核算的管理体制
（三）加强项目成本管理基础工作，项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
（四）加强成本的过程控制对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
（五）加强材料费管理，做好材料成本的有效控制，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。 当然在成本控制管理前，首先要设...
房地产项目设计管理程序
房地产项目设计管理程序 1.0目的和范围：明确产品设计的主要内容，对设计单位的设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足合同要求。适用于公司所有开发项目的设计管理。 2.0职责 2.1总经理室：参与产品设计全过程的评审与确认。 2.2设计研发部：负责产品设计过程的组织工作；负责产品设计的进度跟踪和设计质量的控制与审查；负责协调与设计单位间的关系，及时将“设计变更通知单”发放给相关部门；参与施工图设计交底与图纸会审；负责设计研发资料库的建立和管理。 2.3经营销售部：负责开发项目设计前期的市场调研工作；参与待开发项目的市场定位及产品定位；参与方案、扩初、施工图的审查工作。 2.4工程管理部：负责本部门范围内的图纸分发；参与方案、扩初、施工图的审核工作；负责组织设计单位、质检站、监理公司、施工单位进行施工图交底和图纸会审。
2.5审计核算部：参与设计委托合同的评审过程；与设计研发部配合，提供待开发 项目投资的成本控制指标；与设计研发部配合，考虑资金是否控制在建安成本 投资限额内。 2.6财务计统部：与设计研发部配合，考虑资金是否控制在投资限额内；审核并拨付与设计有关的款项。 2.7外联部：负责参与设计各阶段的评审工作；完成政府报建报批手续。 3.0工作流程 明确设计任务
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