[如何建立采购绩效考核制度]试读结束，如需阅读或下载，请点击购买> 原发布者：jllxk003 采购部绩效考核管理制度一、总则根据公司发展规划及远景，为配合各个在建项目顺利开展；为加强对采购工作的管理，做到奖罚...+阅读

一、行员绩效考核涵义解析正确认识行员绩效考核内涵，是做好行员绩效考核工作和完善激励机制的前提。绩效考核从管理学的意义上讲，绩效考核实质上是一种“刺激因素”，当绩效考核（刺激）作用于组织（个体），组织（个体）就会产生不足之感（需要），同时产生求足之愿（动机），而动机总是指向特定目标的。不管指向特定目标的行为是否达成了组织（个体）目标，它总是作为一个新的刺激因素，对新的需要产生影响，因而构成了激励行为（需要-动机-行为-目标）传递模式循环。

所谓基层人民银行绩效考核，简而言之，就是为促进基层央行职责履行，坚持客观公正、注重实绩的原则，按照一定标准，采用科学方法，收集、分析、考核、评价基层人民银行分支机构及其员工工作行为和工作结果等方面信息的过程。

二、行员绩效考核的难点

（一）尺度标准上的难点。把不同考核对象统一在同一考核制度下，运用比较统一的考核指标体系，实际执行中难度较大。

基层人民银行的工作，一部分是业务性的，较务实，一部分是管理监督性的，相对务虚，有的工作可以量化，如核算差错、信息报送等，有的工作则难以量化，如党建、后勤、科技等。另外，对于可以量化的工作，由于各部门的履职要求、履职重点不同以及同样的工作在不同科室所占分量不同，其所体现的工作绩效值也就不等。

（二）权重划分上的难点。

现行的绩效考核制度中有两个比较重要的比例，一是不同考核指标的权重，二是不同考核者的权重（多个主管领导考核打分）。新的考核办法引入了关键业绩指标法、关键事件法、行为锚定评价法等先进的绩效指标设计方法，把考核指标划分为行为性指标和结果性指标，但这两类指标应采取何种比例是有争议的；而对于不同考核者的权重分配困难更大，360度考核讲究全面地利用考核主体，但不同的考核主体掌握的信息数量与质量参差不齐，而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体，如何从理论上把握公平性也是制度执行中的难题，否则仍然难以脱离原有考核的弊病。

（三）实践操作上的难点。指标从德、能、勤、绩、廉、学习与发展等多个维度进行综合考核，较以往的考核办法有了很大的进步与提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指标量化主观性强。各类考核指标都进行了程度上的区分，划分为A、B、C、D、E五个档次，并界定了分值范围，但总体上，其实质仍然是定性指标，进行了适度的量化，关键是在档次的把握上主观性过强，不同的人有不同的程度感受，进而造成档次等级不同。

（四）认识执行上的难点。由于一种新的考核思路和考核办法，从提出、推广到被大家接受认可需要一个过程，且新的行员考核办法将考核结果与基础绩效工资挂钩，部分行员对此有一些抵触或畏难情绪。对考核主体及考核比例认识上的偏差和优秀人选认识上的偏差。

三、完善行员绩效考核措施建议

（一）强化标准化职位体系建设，明确绩效考核的功能定位。

职位分类和评价是指将组织中所有的职位按一定标准划分为若干职组、职系和职级等，并确定其对组织相对价值的过程，是开展绩效考核的前提和基础。由于目前人民银行职位分类工作还在起步阶段，无法横向比较员工的工作成果。因此，建议尽快推动职位分类和评价工作，以标准化的岗位职责为基础，科学设定绩效考核指标，促进考核指标的规范化。

通过工作分析为每个岗位制定职位说明书，建立具有可比性和可测量的绩效指标体系，对员工的工作实绩进行客观、科学、公正的考评。

（二）合理设置绩效考核指标，实现定性与定量考核相结合。一是定性与定量相结合。对可量化指标尽量量化，对不可量化的定性指标，应尽量细化。二是共性指标与差异指标相结合。对内容相同或相似的工作，可设定共性考核指标，普遍适用，对专业性较强的工作内容，设置差异考核指标，增强考核的针对性。

同时，各基层行要根据自身实际，制定与本行实际发展相契合的考核实施细则，切实提升考核的针对性和有效性。三是长期适用指标与阶段性指标相结合，长期指标设定后可适用各个考核周期，阶段性指标需根据不同阶段的工作重点予以调整。

（三）加强配套制度机制建设，促进考核激励效用最大化。在参照行员考核暂行办法相关制度的基础上结合工作实际，建立完善相关配套机制建设，以配套制度为依托多元化利用考核结果，充分调动职工的工作热情。

绩效考核不但要发挥薪金激励作用，更要发挥精神激励作用。要改变目前考核结果利用单一化局面，使之不仅作为业绩工资发放依据，还要作为干部培养和使用依据，加大行员考核结果与干部选拔任用、专业技术职务聘任、干部退出机制等挂钩力度，针对不同类型，为职工提供发展平台，切实发挥行员考核的正向激励作用。

（四）深化绩效文化理念，增强文化激励。

大力促进员工观念转变，将绩效管理升华为绩效文化，构建具有央行特色的绩效文化，引导员工树立以绩效为导向的核心价值观，让其影响员工行为，使其“内化于心、外化于行”。引导员工实现自我管理和自我控制。在核心价值观的影响下，员工会互相扶持、互相影响，形成相互依存、相互激励的氛围...

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