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战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起。通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，长久的竞争优势。具体来讲，战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。 1.战略成本管理已经突破传统静止、单一和非人文因素的局限，成为全面、全员结合的行为科学、经济数学、财务管理、会计核算、信息科学的综合学科。随着r阿场竞争的加剧，作为定价最主要依据之一的内在因素——成奉彰显重要性。 2.战略成本管理是成本是促进企业技术改造，提升技改和管理档次的“助推剂”，由于成本综合反映了企业的生产经营水平，各公司为了提升竞争力必然千方百计进行技术改造和改进管理，客观上降低了生产成本。 3.战略成本管理足成本能有效促进企业文化的融合，成本是全员参与的系统工程，能够非常好的体现企业文化，促进企业文化的融合和升华。 二、我国机械制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理观念落后 制造型企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只局限于生产领域，而忽略了对其他相关企业和相关领域成本行为的管理。个别企业领导的成本意识不强，具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不足自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。
（二）成本控制模式不合理 成本控制的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本控制和监督，以及事后分析的考核与激励机制。
（三）成本控制内容僵化 传统成本管理的对象主要是企业内部的产品形成过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而育，通过了解整个产品价值链来进行成本管理更有助于企业战略日标的实现。因此，战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。
（四）成本控制手段不合理 在企业成本控制对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在手工操作的基础之上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本控制软件，从而导致企业各阶段的成本控制和核算功能不能有机地结合起米。 三、加强机械执照企业成本管理的措施
（一）树立现代成本管理观念 现代成本管理应该是全面成本管理，即南企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。从管理范围来看，不仅要对企业内部发生的成本进行管理，还要运用产品价值链分析进行外部成本的管理。从管理环节上看。不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。只有这样，企业才能将成本责任层层传递给每个职工，切实做到“千斤重担大家挑，人人肩上扣=指标”。只有使每位职工都能够自觉参与企业成本控制，实现了自主管理，企业全过程成本控制才能落到实处。
（二）加强预算编制与执行 建议企业预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。这种方式一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和公司预算目标的完全执行，另一方而通过上下结合避免了单纯“自上而下”或“自下而上”的各种不足。自上而下的过程，可将公司的经营思想、经营目标层层贯彻落实；自下而上的过程。使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标的实现。同时要强化预算执行与监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。~方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司的各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。
（三）实行价值链的成本分析 价值链将企业看成是设计、生产、销售、交货等内部过程和作业的集合体，所有这些活动都可以用一条“链”来表示和贯穿，企业的经营活动单元作为全部价值活动的一个链结。价值链成本分析就是对企业内外部价值链的每一项价值活动及内在联系进行分析，通过区分增值与非增值作业，来为企业选择战略和维持竞争优势提供信息。机械制造企业首先要了解 自身在整个行业价值链巾的位置，对企业内部的价...
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