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薪酬设计的关键考虑点 员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。（1）内部公平性，即在同一组织内获得的薪酬的公平性。（2）外部竞争性，即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。（3）个人收入延续性，即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。薪酬管理体系设计的内容范围 （1）薪酬战略：组织中薪酬管理的导向和原则。（2）薪酬结构的设计：组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。（3）薪酬构成的针对对象：不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。（4）薪酬构成的发放周期：不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。（5）薪酬收入数值范围的确定：具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。薪酬战略制定 薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向：（1）人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。（2）薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。所以要确定企业目前的薪酬战略，就必须明确企业所处的发展阶段。在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金，标准的福利水平。当企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。当企业步入无发展和衰退期，这时应着重控制成本，一般采用较低的基本薪酬，严格与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平组合的薪酬模式。薪酬结构设计 薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。（1）Position（职位）。（2）Performance（绩效）。（3）Person（个人能力）。职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位，是以职责以导向的，它反映员工对公司的价值贡献；对应到总薪酬福利的概念中去，岗位影响固定收入和福利的数值，影响可变收入的提成比例。绩效是达成目标的一种能力，反映员工对岗位职责的实现程度，对公司业绩至关重要；对应到总薪酬福利概念中去，绩效对当期的可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。个人能力是从岗位要求来的，反映员工完成岗位要求所持有的能力，是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效有潜在的影响作用；对应到总薪酬福利的概念中去，能力对当期可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。所以，在进行薪酬结构设计时，必须考虑上述这些因素，以确定不同岗位的薪酬结构。薪酬构成针对的对象 就薪酬构成的针对对象而言，企业支付员工的工作范围与实际贡献。在工作范围和实际贡献都比较小的时候，员工获得的更多的是基本的认可的奖励，而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大，员工获得的将是激励性的奖金，公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。因此，一般而言，管理屋级和岗位级别越高，所承担的实现岗位业绩的职责越大，相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。相反，管理层级和岗位级别越低，基本工资在总收入中所占的比例就越高。薪酬构成的发放周期 工资基本以月度的频率发放，但效益工资、奖金等薪酬构成的发放频率却没有定数，针对各类可变收入的发放频率，我们主要从以下三个方面进行考虑：（1）市场情况。薪酬的发放也同样具有外部竞争性的概念，因此需要了解竞争性公司的操作情况，以此作为本公司操作的借鉴。（2）本公司习惯与员工期望。这主要是指本公司一贯的做法和员工已经形成的期望。员工往往已经形成了一定的收入惯性，频率的突然下降可能导致员工很大程度的报怨。（3）成本收益分析。过于频繁的发放势必带来大量的考核评估和收入计算发放的工作，因此公司在考虑发放周期时也必须充分考虑到该行为的成本和收益。薪酬收入的数值范围 对于薪酬收入数值范围的确定主要是基于外部市场的比较，并结合内部收入延续性的考虑进行调节。对于外部市场的考虑主要通过外部薪酬市场的调查。主要考虑本公司的人才流向哪里，以及本公司主要从哪里获取人才的资源，以选取相应的公司来进行薪酬的比较。
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