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1在创新认识方面的误区

（1）技术创新观

为创新而创新的表现形式是企业不考虑市场需求及创新成本，一味追求技术上的变革与突破。这种为技术而技术，为创新而创新的企业创新活动往往是基于这样一种假设：任何技术变革都是好事，都将对企业有利。

企业的技术创新与竞争优势之间存在着一种互动关系，但这种互动关系表现为两种可能：它既可能改变企业的竞争地位，也可能由于风险而恶化企业竞争地位。技术创新的主要功能是降低成本和提高奇异性，使企业处于技术优势地位；技术创新还可以转变为率先行动者优势，以及改善企业的产业结构。企业的技术创新只有符合这些标准才能使企业获得竞争优势。否则，会适得其反，尽管技术创新可能代表着巨大的技术成就，也可能起到恶化企业竞争力的作用。

（2）强调革命性创新，忽视技术积累

"没有受过训练的队伍如何打仗？没有打过仗的队伍如何打胜仗？"--技术创新必须建立在企业的技术积累的基础上。

重视革命性创新而忽视改进型创新，表现为企业不顾自身的经济实力、技术基础和人才资源，盲目地追求重大的技术突破，追求牵一发而动全身，而对积累性技术创新不屑一顾。虽然革命性创新具有很大的诱惑力，但如果革命性创新没有建立在企业技术、资金的积累上，将具有严重的负面效应。企业应根据自身的状况，选择与其相适应的改进型创新途径。

（3）重视高技术，轻视低技术

技术创新必须与企业的内部环境（企业的资金、人力资源、研制开发条件等）和外部环境（行业的发展水平）结合起来，必须与产品的特征（产品的技术含量和奇异性）结合起来。

许多企业一谈到创新，往往想到的是新材料、新能源、信息技术、微电子技术等高新技术，而视其它都是"低技术"，无需进行创新与改进。这些企业往往有一个假设前提：高技术比"低技术"能给企业带来更多的赢利。高技术创新确实能带来丰厚的利润，但高技术创新需要大量资金和人力资源投入，并具有高市场风险。

（4）重视技术创新，忽视研发控制管理

技术创新是建立在科学的研发技术管理的基础上。规范化研发过程的控制与管理是技术创新成功的必要保证。在许多研发机构和企业中，往往混淆了技术创新与研发管理之间的关系，忽视了新产品具有不确定性和风险性特征，片面地强调技术创新的作用，从而在许多新产品研制过程中出现技术状态不定、研制经费不足、研制周期失控等，导致新产品的研制无法满足预期的技术状态、研制经费和研制周期的要求，反过来最终导致技术创新失去了意义。

（5）强调面向市场，忽视技术研发的流程

任何产品的研制与开发首先是以市场需求为基础。面向市场是新产品研制的必要条件。但是如何面向市场，既确保新产品的研制过程在有效地控制管理下，又保证新产品满足市场的需求，是新产品研制成功的关键。

许多企业往往忽视新产品具有不透明性和市场需求多变性的特征，以传统的面向市场管理替代具有技术创新含量的新产品研发管理，从而在新产品的研制过程中往往引起技术状态混乱、结果状态不定、研制状态失控等现象。

2组织管理上存在的问题

（1）技术等级和专业分工不清

技术等级和专业分工不清是影响我国许多企业技术创新成功的一个主要因素。在我国许多企业的技术创新活动中，技术等级不分，"兵、将、帅"定位不清，各自为政；专业分工不明，一切都想自己干，自我封闭。这种技术等级的混淆和自身认知能力的限制，最终不仅导致大大延长研制周期，而且各部分难以满足系统性能和质量要求。

（2）低水平重复

低水平重复是我国绝大多数企业在技术创新过程中的一个突出问题。很多企业在研发项目研制过程中，许多科技人员不愿意采用当前成熟的技术，不愿意使用别人成熟的经验，"盖楼要从烧砖干起"，所有技术都要自行开发，一切从底层做起，低水平重复。这种低水平重复导致开发人员只重视局部利益和自己是否掌握已成熟底层技术，而忽视系统总体目标和系统综合技术。其结果不仅大大的浪费了企业的人力资源、设备资源和资金，而且也是拉大我国企业技术水平与国外技术水平之间差距的主要原因。

（3）技术进步跨度过大

技术进步跨度过大是目前我国企业技术创新过程中的另一个突出问题。在许多项目和产品开发过程中，开发周期不断延长、经费不断追加、状态不断更改的状况屡见不鲜。许多科技人员只考虑当前采用的技术水平是否先进，只重视过程，不重视结果，没有进度和时间观念，把"愚公移山"，"铁棒磨成针"的精神应用到新产品的研制中去。这种技术进步跨度过大已成为我国企业技术创新发展的主要障碍之一。

（4）新产品系列化和多规格性差

新产品系列化和多规格性是提高企业形象、扩张市场容量、延长产品寿命、分化技术风险的重要措施。而我国有许多企业在技术创新方面，喜欢多方出击，"打一枪，换一个地方"，忽视新产品系列化和多规格发展，失去了系列化和多规格性的竞争优势。

（5）与企业现有产品相关性差

新产品研制与企业现有产品相关性差是制约我国企业技术创新发展的一个重要因素。所谓新产品与企业现有产品相关性是指：市场相关，有利于利用企业现有市场渠道较易进入市场；技术相关，有利于应用企业技术积累和发挥原有技术优势；生产相关，有利于减少企业设备与工艺调整费用，利用现有协作关系，利用原有生产技术和管理经验。但我国目前许多企业在新产品的开发过程中，一味追求新产品的奇异性，不重视其相关性，从而浪费掉了产品相关性有利条件和资源，使企业在新产品的竞争中失去优势。

3研发技术管理存在的问题

（1）研发阶段划分不清

许多企业不重视研发阶段的划分，不仅在研发启动时存在许多先天不足，而且在研发过程中存在许多缺陷，无法对研发状态进行控制和考核，直至最终结果。当最终结果不满足要求时，无法定义问题出在那里。一般新产品研发过程可划分如下：

·需求分析阶段

·设计阶段

·仿真验证阶段

·试生产阶段

·开发/调试阶段

·测试验证阶段

（2）研发整体规划不清

研发整体规划是新产品开发的重要保证。它包括对企业现有基础分析，项目研发人员需求和配置，经费预算，研制周期估算，技术路线，设备环境需求和配置，结果状态确定，测试方法，验证状态等。许多企业缺少项目研发整体规划。

（3）新产品研发过程构型状态定义不清

"急功近利"是我国许多企业最容易产生的问题之一。新产品研发过程构型定义是站在工程的角度上，对新产品研制过程里程碑的定义。新产品研发过程构性一般定义如下：

·关键技术构型；

·原理样机构型；

·工程样机构型；

·试验样机构型；

·生产样机构型。

（4）研发过程状态定义不清

许多企业对项目的研发过程状态不做明确的定义，将研发过程看成一个"黑箱"，按"黑箱"管理原则进行管理。对"黑箱"内部运作状况不关心，也不做检查和控制。

·给出定性（笼统）的要求；

·所谓定性的要求主要是描述希望项目完成的功能。在一般情况下，既不敢确定功能是否一定能实现，又不敢确定功能实现的定位；

·不对中间状态定义；

·由于项目的技术状态没量化，无法对中间结果定义和检查；

·以最终使用作为检验标准；

·对最终结果实行定性测试，难以发现存在的问题。

（5）组织结构不合理和专业分工不清

组织结构是保证项目研发顺利进行的关键因素。但许多企业研发组织结构不合理，从而带来很多问题：

·专业分工不清；

·层次划分不清；

·技术衔接界面不清；

·专业组（项目组内）功能和目标定位不清；

·设计与测试责任、界限、权限不清；

·行政管理职责不清。

4研发质量管理存在的问题

（1）没有研发质量控制管理的概念

设计质量问题是我国许多企业一直未得到重视的关键问题之一。

·把设计质量与生产质量问题混为一谈；

·没有明确的设计质量指标；

·没有定量的设计余量要求（降额设计）；

·把设计质量控制混为生产质量控制；

·不重视（甚至没有）设计质量的分析环境；

·重视新产品的功能验证，不重视设计指标的测试；

·把设计质量的保证寄托在研发人员个人身上；

·把设计质量控制认为是资源浪费。

（2）对设计质量保证认识不足

设计质量保证认识不足也是我国许多企业在新产品研发中组织结构设计往往忽视的一个重要方面。

·在系统设计时缺乏设计质量保证的要求；

·在研发队伍组建时，只考虑研发人员的新产品功能实现的能力，忽视研发人员设计质量的验证能力；

·在新产品研发流程设计中，只设置新产品功能设计控制要素，忽视设计质量控制要素；

·在新产品测试验收设计，只考虑功能测试验收要素，忽视设计质量测试验收要素。

（3）对安全性设计重视不足

新产品的安全性设计问题也是我国许多企业在新产品研发过程中往往忽视的主要问题之一。

·在系统设计时，没有产品安全性设计指标；

·仅仅考虑在正确操作下新产品完成的功能正确性，忽视在误操作下的新产品的安全性定界；

·仅仅考虑在理想工作环境下新产品功能的完成，忽视在恶劣环境下产品的安全性保护；

·在新产品测试设计时，只有正确外部环境激励的测试，忽视非正常环境下的测试（鲁棒性测试）；

（4）对产品的测试认识不足。

在新产品设计中往往忽视对产品的测试是我国许多企业在新产品研发中存在的主要问题之一。

·以个别现象替代全局问题；

·认为测试是辅助手段；

·以加强设计替代测试；

·相信设计人员，忽视测试；

·相信感觉，走入绝对；

·愿意从事后失败中获取教训，不愿从事前加强测试。

5研发人力资源管理上存在的问题

研发人力资源管理是大多数IT企业非常头痛和十分关注的问题。我国许多企业对研发人员的管理几乎没有一个清晰的理念，无法定位研发人员应该做什么？做得如何？当研发过程遇到挫折时，不知道是项目难度太大，还是研发人员失误？分不清也不敢说不同的研发人员贡献大小。把物质待遇作为的可操作的武器。

（1）研发管理人员（部门经理）

a.研发管理人员（部门经理）的选拔存在的问题：

·在传统的管理人员选拔过程中，主要考核他们过去的业绩。不太重是被考核人员在源岗位与新岗位职能的变异与差别；

·过分重视个人的技术能力与技术水平，忽视综合技术管理能力；

·过分强调个人的技术带头作用和榜样作用，忽视个人的沟通与协调能力；

·过分重视个人的作用，忽视团体组织的作用。

·"很容易失去一名一流的研发人员，却得到一名三流的管理人员"。

b.研发部门经理（项目负责人）的错误理念：

·"业务水平是自身的保证"

·"关键技术必须由我冲锋陷阵在先"

·"别人解决了技术问题体现了我的无能"

·"求人不如求己"

·"我是项目的技术保证"

·"管理是技术无能的体现"

·"解决关键技术问题是对我能否称职的考核"

·"只要我掌握全部技术，离了谁地球都转"

c.专业技术活动与管理活动之间的冲突：

·在IT产业中，大部分管理人员是从技术人员位置上提升起来的。但管理人员的职责是管理其他技术人员，对整个项目的实施与完成负责，而不是直接从事专业技术活动。

·从技术人员出身的管理人员，长期从事技术活动，具有较较高的技术水平，并得到大家的认同。大往往缺少管理的培训与实践。易于产生"扬长避短"倾向。

d.部门经理面对来自下属的压力

在IT企业中，部门经理往往容易受到来自下属的影响，导致错误地分配自己的精力和时间。

·"外行领导内行"；

·"你现在技术上不如我"；

·"我采用的技术方法你不懂"；

·"你在技术上要依靠我"。

导致：部门经理放弃项目总体的把握和管理工作，直接承担技术研究工作，和下属进行竞争，抑制了下属的主观能动性。

（2）研发人员

a.研发人员的错误理念

·"愚公移山"；

·"要盖楼，先烧砖"；

·当自己能盖墙，就认为自己能盖楼；

·从局部现象，直接推出对全局的认识；

·拿自己的长处与他人的短处比；

·"用别人的成熟技术体现自己无?quot;；

·不愿做自身检查，希望别人指出；

·决心和承诺代替研发规律和规范。

b.对研发人员的一些错误认识

·被表彰的研发人员一般是成绩比较容易界定清楚的单干人员；

·过分重视个人的专项技术能力与技术水平，忽视综合技术能力；

·重视研发人员工作的结果，不重视研发人员从事研发活动的过程；

·过分重视个人的作用，忽视团体组织的作用。

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