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我有同事就是，面对能力差异的下属，只会器重能力强的人，对于能力差的人，他就横挑鼻子竖挑眼，结果搞得他在管理的过程中老是出现问题，不是有人反对他就是有人说他坏话，甚至还有人去董事长那里告他，搞得他很烦。他总觉得大部分下属都对他有意见，不好管理。

有一点，必须认识清楚，能力强的人只会占少数，绝大部分的人都是能力一般甚至有点弱，而能力差异是任何时候都存在的，我个人的经验是，不管能力强弱，一律只看优点，不看缺点。也就是说，一个能力强的人，我要利用他的优点来为我做事，同样，一个能力弱的人，我也要利用他的优点来为我做事，至于缺点，只要不违反大的原则，不触犯公司的管理制度，我可以不去计较。一旦触犯，还是以教育为主，给他改过自新的机会。

作为管理者，处理好了能力差异问题，很多事情做起来都会得心应手。

管理能力等于整合资源能力吗

转载以下资料供参考 管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力： —、标准的能力 管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。 表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。 二、差距的能力 实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。 寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。 如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。 三、纠正偏差的能力 烽火猎聘资深顾问认为管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状.而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。 如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。 归结起来，管理者应具有：

（1） 应能全面而准确地制定效率的标准的能力；

（2）对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；

（3） 管理人员应有纠正偏差的能力。管理学理论研究 加强学习 作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。 只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。 同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。 树立创新观念 创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化...

说明在能力度完成级和管理级的不同

原地烧胎就是车子停在原地不动，驱动轮迅猛空转烧胎。技巧上要按不同驱动形式的车子去分。 FF：拉手刹锁后轮，放一挡，然后地板油弹离合起步（就是正常的暴起方法），只要引擎扭力够大，能够第一时间让前轮打滑，而后轮锁的抓地力又足够让车子保持原地不动的话，就能够达到前轮原地烧胎的效果。机械上面可以做出走捷径的调整方法，就是把后轮的手刹调到最好，后轮用抓地力更好的胎，前轮用烂胎就可以了。 FR&MR：放掉手刹，然后踩脚刹，入一挡，保持脚刹制动的同时大油门弹离合起步（注：这里有四种脚法去做这个动作。1，像跟趾动作一样，左脚踩离合，右脚脚尖踩刹车，右脚脚跟踩油门。2，相反，左脚踩离合，右脚脚跟踩刹车，右脚脚尖踩油门。3，左脚脚跟踩离合，左脚脚尖踩刹车，右脚踩油门。

4，左脚脚尖踩离合，左脚脚跟踩刹车，右脚踩油门。这里特别说明一下，这四种脚法到底用那种要根据个人习惯和踏板的编排），因为脚刹是锁四轮的，而前轮没有动力，所以前轮会咬地面尽量保持车子不动，而后轮的驱动力大于制动力并大于轮胎抓地力的话，就能达到后驱车原地烧胎的效果了。机械上面可以适当调低后轮的制动力，调强前轮的制动力，前轮用好胎，后轮用烂胎。 4WD：做不到完美的“原地烧胎”，除非该4WD系统允许前后动力输出不均衡，或者是在制动，轮胎上大动手脚。 360度旋转 FF：拉住手刹锁后轮，向任意一边打方向，入一挡，大油门弹离合起步。 FR&MR：松掉手刹，直接向任意一边打方向，入一挡，大油门弹离合起步。 4WD：不想传动系统受苦的话可以参考FR&MR的方法去做。

如果中差够强的话，可以参考FF的方法。

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