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下面简单说明一下TPM的九大活动，谷唐国际整理如下：
第一，TPM基石-5S活动，5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。
第二，培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练
第三，生产支柱-制造部门的自主管理活动，在于能发动全员参与
第四， 效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动第五， 设备支柱-设备部门的专业保全活动
第六， 事务支柱-管理间接部门的事务革新活动
第七， 技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
第八， 安全支柱-安全部门的安全管理活动
第九， 品质支柱-品质部门的品质保全活动
以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活
动都很难取得巨大成果。TPM是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。
什么是TPM
TPM就是Total Productive Maintenance 即：全员生产维修 1.TPM概念 从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：
（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;(2)要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；
（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 2.TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。 3.TPM的应用 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。 4.案例分析 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，...
在企业TPM管理培训中 TPM品质保全活动的概要有哪些呢
TPM品质保全活动的概要：
1、品质保全的必要性
随着中国成为世界贸易组织（WTO ）成员以来，国内企业在市场中的竞争更加激烈，要想在国际市场立于不败之地，企业就要生产出世界顶级品质的产品。早在1994年美国品质管理学会年会上朱兰博士（J.M.Juran）提出21世纪是品质的世纪，现在回头来看恰好验证了他的预见性。不光是顾客要求到手的是100%的良品，而就成本来考虑，企业也必须不生产或输出不良品，因为一个不良品在交给顾客前花费的成本只有落到顾客手里花费的成本的1/100，这里面包括了机会成本。相反，如果我们不小心生产了不良，而几又不小心把不良流出到顾客手中，那么我们将为此不得不花费高达100倍的昂贵费用的代价。
因此不能等到看见制品品质的结果后再采取措施，为了不制造不良，必须研究产生不良的原因，找到不良生成的条件，要及早对原因系即源头（4M：人、机、料、法）进行对策及管理。
2、品质保全在TPM中的位置
品质保全TPM活动放在最后一个支柱来叙述，并不是它不重要，而是它的推进难度相对比较高，如果前面几个支柱做好的话，品质保全的目标也基本上可以实现了，因此前面TPM几个支柱活动是推进品质保全的前提条件。
推进品质保全的前提条件：
①自主管理--排除以制劣化；
②教育训练--现场员工的专家化；
③专业保全--推进设备故障的0化；
④情报管理--新制品设备的MP设计与初期管理。
3、什么是品质保全
日本品质保全的观点：
①以不出品质不良的设备为目标，设定不良0化的条件；
②该条件时时刻刻点捡并同时测定；
③该条件要在基准值以内维持，预防品质不良（品质预防保全）；
④测定值进行推移管理，以便预测品质不良发生可能性（趋势管理）；
⑤事前就做出对策。
韩国品质保全的观点：
①明确不良现象与制造PROCESS应遵守的基准（现象的明确化），遏制造成突发不良的未遵守因素，恢复正常水准（理解复原重要性）；
②查找慢性不良的真正原因，达成不良0化（追求真正原因）；
③良品条件时时刻刻点检并进行事前对策而预防不良（品质预防保全）；
④培养能驾驭品质的员工，创造容易遵守的维持条件（维持条件的改善）。
综合日本和韩国品质保全观点，其实本质上没有任何差别，都是强调事先对策管理，强调从源头开始管理，要造求不良0化。
因此可以对品质保全活动作如下定义，即以产品品质100%都是良品（或不良为0）为目标，从4M原因系（源头）进行分析，直至找到并构筑良品条件的一系列活动。
4、品质保全展开的基本思路
制造现场生产的产品必须大部分是良品，如果大部分是不良的话，经营就无法进行。所谓不良品是指生产良品的条件中某些缺少或没有遵守而不规则地发生的东西。所以如果确保良品的制造条件一个不剩的找到，就一定能够实现100%的良品生产。所谓良品条件，是指包括大家公认并重视的必要条件，也包括容易被忽视的充分条件。
推进品质保全最重要的是必须树立“不良0化并非绝对不可能！而是一定能达成！”的信念，坚定有韧性地探索良品条件。实现不良0化的基本思路，可以从品质保全7大基因问题逐步展开。
品质保全的7大基因是：
①产品设计基因；
②职场环境基因；
③材料基因；
④设备精度基因；
⑤加工条件基因；
⑥担当人员基因；
⑦管理方法基因。
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