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公司市场团队的负责人并没有坐在办公室里研究，而是召集全体中层干部召开会议，分析目前的形式，并制定改变现状的目标。会议结束以后，该公司得到了“到明年，公司新客户占收入成本的比例要上升到30%”的共同目标。 根据这个目标，整个公司的不同部门都分到了相应的目标，在目标的挑战下，这些部门开始群策群力，动用相关的资源来实现各自目标。
最终，在共同努力下，目标获得成功实现，市场拓展团队为企业做出了自己应有的贡献。 市场拓展团队的领导是明智的，他知道目标并非管理者凭空想象就能实现。目标既然需要整个团队去完成，也就明确建构于整个团队的工作资源和工作效能上，更需要所有成员共同的努力才能够保证目标的顺利实现。 如果无视这样的现实，将制定目标看做管理者的个人权力，而不是看成整个团队的一致行动，这样的管理方式必定会遭到挫折。
那么，应该如何做到共同建立目标呢？可以通过准备阶段和确定阶段两步骤进行。 首先是准备阶段，充分沟通将成为这一阶段必备的工作内容。 团队管理者应该在什么时间段开始对提出新目标进行准备？最好的时机应该是团队中某一阶段的工作宣告结束，而下一阶段工作尚未开展时。 Y是个急性子的经理人，每过一段时间，当手头的工作刚刚完成，他就会向自己的团队成员宣布下一阶段的工作目标。
然而，在宣布工作目标之前，Y很少向员工详细展示上一次目标的完成情况，也并不对相关成绩做出任何分析。 结果，Y团队的员工总是糊糊涂涂地在工作，究竟每一次目标完成的怎么样，是否得到企业的肯定或者客户的满意，自己在其中有什么样的表现，他们经常不得而知。因为如此，Y团队工作效率越来越低下。 实际上，Y提出新目标过于急促，他很少进行对目标的集体准备，更没有和员工做出相关的沟通。
尤其在宣布目标的时间选择上，Y有很大错误。一般来说，在手头工作完成之后，团队成员对上一阶段的工作记忆犹新，而对下一阶段的工作尚未设想。 如果管理者在此时就草率和急促地提出新目标，既不利于总结之前的工作，也会让员工感到相当唐突和不安，导致无所适从。 在准备阶段的沟通中，最重要的并不是让员工马上就着眼下一步的工作目标，而是建议他们先对已完成的工作做有效的反思。
在领导者的带领下，具体负责不同工作的成员，应当找出各自所完成的任务中存在的问题，以便在新的工作过程中加以改善。这种反思，如果没有较好的沟通，就无从做到步调的一致。 另一方面，在准备阶段，团队中成员对将接受怎样工作目标认识并不具体，而缺乏管理者主动做出的沟通，他们对未来的工作目标更难有清晰的认识。 比如，销售团队的成员，如果不得到管理者提供资料，无法凭借一己之力去了解新客户，设计团队的成员，如果不得到必要的背景，就无法明确下一步工作的朝向。
有鉴于此，管理者必须通过有效沟通，提供给下属足够的参考信息，以准备进入新目标的塑造阶段。 同时，通过沟通，管理者还应做到帮下属弄清楚从哪些方面去够了新目标。比如，新工作目标对于企业的意义，对于团队的意义，新工作目标要求员工的技能应该达到怎样的标准，客户或上级将侧重从哪些方面进行评价等等。当准备阶段中通过沟通传递的有效信息越多，团队成员也能越迅速地获取工作目标。
准备阶段中沟通的第三个作用，是通过下属的分享，帮助管理者搜集到更多有用的信息。 大多数管理者应该比团队成员对工作目标思考地更深入和长远，但管理者毕竟处在管理岗位上，而并非位于工作第一线。他们有可能接触的相关信息并不充分，也不完全代表实际。 所以，通过准备阶段面向成员的有效沟通，管理者将进一步扩大自己的观察视野和角度，发现自己曾经忽略过的细节，受到成员有效的启发，获得更科学的目标方向。
准备阶段的沟通，对于整个团队开展关于目标的讨论，能够从以上三方面提供充分的帮助，起到积极的作用。因此管理者必须要给以充分的重视。 其次是目标确定阶段，采用讨论形式来明确目标是这一阶段的重要内容。 对于工作目标的确定，将主要通过个人和集体两种层面进行。 首先是个人之间的探讨，管理者可以专门同团队中的部分或全体成员，进行单独的交换意见。
这种交换意见并非需要多么具体深入的讨论，有时候，简单的几句话交流，一两封电邮，就能给予成员和你就工作目标交换意见的机会。 即使下属并没有多少对目标的具体看法，也能够在这种交换意见中，看到自己在团队领导中的价值和地位，从而获取更多关于鼓励。 大学课堂上常常出现这样的教师，他们在讲台上吹得天花乱坠，从人生哲理到学习方法，再到国际大事，个人见闻。
他们看起来无所不知，也能获得不少学生的欣赏，但作为一个学习团队的组织和领导者，他们并不算完全合格。 真正明智的老师，会通过和学生在课下的单独交流，获取他们对整个课程目标的看法，并聆听他们对于目标的期望。他们会通过这样的问题来询问学生：“你觉得这门课对大二学生有哪些影响？”“从这些课程你们应该学到什么？”等等。
能持久做到这点的教师，将更加受到整个学生团队的拥护和支持。 其次...
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