[绩效管理的系统思考]很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的...+阅读

这种绩效考核是为考核而考核！缺乏相应的基础，管理人员张经理也只是走过场，其并未了解到什么是绩效考核，故会导致员工反对。

要开展绩效考核，先要开展广泛的宣传动员，组织相应管理人员参加绩效管理的学习，让他们了解到什么是绩效管理，会对自己带来什么影响。开展前，要结合部门及岗位要求，建立健全部门、岗位工作职责，对员工开展岗位分析，去发现目前岗位工作量是否适宜，结合工作计划及岗位要求，去建立目标与行为考核KPI指标，通过试运行再予以完善修正，后再推行实施。制定指标时要尽可能多的是定量性指标，减少定性性指标，以降低人为误差。对于工作，部门应组织管理人员就员工本月工作任务总量要求、完成工作质量标准、每项任务具体时间节点等要作具体规定，制定评价标准，如即使任务完成，若延迟了计划日期，这也能有对比。对于出勤，迟到、早退、事假、旷工、超期病假、工作期间上与工作无关的网站、打游戏等等，制定出相应的扣分指标

（一般不是累加，而是要有递增）。对于安全、质量、投诉及处理等硬指标采用负分制，考核时要有面谈沟通，指出员工优点与不足，对下月工作要明确，这样才能相对公正公平。

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