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绩效管理的控制过程案例:公司员工的绩效闷包

02月17日 编辑 39baobao.com

[绩效管理的系统思考]很多企业老总在面对绩效管理的时候,急功近利的思想表现得较为突出,典型的表现是:要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案,设计出考核表格,制订出考核指标,然后在规定的...+阅读

这种绩效考核是为考核而考核!缺乏相应的基础,管理人员张经理也只是走过场,其并未了解到什么是绩效考核,故会导致员工反对。

要开展绩效考核,先要开展广泛的宣传动员,组织相应管理人员参加绩效管理的学习,让他们了解到什么是绩效管理,会对自己带来什么影响。开展前,要结合部门及岗位要求,建立健全部门、岗位工作职责,对员工开展岗位分析,去发现目前岗位工作量是否适宜,结合工作计划及岗位要求,去建立目标与行为考核KPI指标,通过试运行再予以完善修正,后再推行实施。制定指标时要尽可能多的是定量性指标,减少定性性指标,以降低人为误差。对于工作,部门应组织管理人员就员工本月工作任务总量要求、完成工作质量标准、每项任务具体时间节点等要作具体规定,制定评价标准,如即使任务完成,若延迟了计划日期,这也能有对比。对于出勤,迟到、早退、事假、旷工、超期病假、工作期间上与工作无关的网站、打游戏等等,制定出相应的扣分指标

(一般不是累加,而是要有递增)。对于安全、质量、投诉及处理等硬指标采用负分制,考核时要有面谈沟通,指出员工优点与不足,对下月工作要明确,这样才能相对公正公平。

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