[企业管理中的鲶鱼效应与分权管理]一次与单位的同事就企业管理这个话题进行讨论时，我提出了谁是企业这个问题。对于这个很少有人提起，看起来不是问题的问题，同事们脱口而出：老板。其依据是虽然企业中有不少冠以...+阅读
一般来讲，现代企业管理就是把原材料采购、生产、销售、售后服务等集成化，也就是程序化。现在人们把这种程序化管理，称为流程化。流程化管理的核心，一是同步。二是互动。三是规范程序。四是规矩为行，也就是由规范转化为人们的自觉行动。同步呢，就是说订单、采购、生产与售出，其关系是同步的，同步，就意味着互动，也必须互动，因为，没有互动，第一步同步也就失去了存在意义和存在价值。
现在人们搞企业管理，却不知道怎么管理，搞流程化管理，却不知道流程化管理就是规范程序，这就令人怀疑管理者的素质和水平问题了。程序规范化之后，一个企业最难做到的就是，把规矩转化行动。一般情况，程序规范之后，就是采取监督检查，强制执行。如果一开始的时候，企业实行监督检查，强制执行是必要的，但是，实践告诉我们，时间监督检查，强制执行就会失去作用，或者说会产生人们意想不到的相反效果。
这就需要另一种管理办法，也就是把规范转化为人们自觉的管理办法。规范转化为个人自觉的管理办法，我称之价值管理。当然，我在此处说的价值，是属于精神层面的价值，而不是物质层面的价值。有人认为，我提出的价值管理是帮资本家剥削工人，是残酷办法。但是，请听我细讲何谓价值管理。
一，价值管理就是培养人们的权利意识和主人公观念，因为，一个人没有个人的权利意识就没有主人公观念，没有主人公观念就没有责任意识。二，要求员工做到的，要带头做到，或者说必须首先做到，自己做不到的，必须给予员工监督问责权，也就是说，工人有权利监督、问责。三，强化培训。这三者缺一，规矩为行的目标就无法实现。
毛主席说，人民是真正的英雄。一个企业，或者大到一个国家，人民群众的主人翁问题解决了，创新的问题也就解决了，因为，最富有创造能力的是人民群众。温总理曾经问一些大学的校长，为什么中国缺乏创造力，各位校长胡扯一通，就是不说关键问题。考试大企业的创新能力问题是这样，社会的创新能力也是如此。但是，中国不是人民群众共同创新，而是主流精英在创新。他们又创的什么新呢？
到国家机制办事，收费，去法院请求国家最终的公正裁决，收费，教育收费，而且还要高收费就不用说了，现在又到了收呼吸费时代了。下一步，我看就是听到声音要收费，说话也要收费，步行走路也要收费，此路是我修，留下买路钱，公平的很嘛。
精英们一路这样创新下来，中国整个社会就失去了创新能力。
由此可知，中国失去创新能力的根本原因，就是精英为了获得更大利益，占取更大利益创新创的原因。另一类精英的创新，比如，美国人一说不满意，中国的主流精英马上就创新，力争让美国人满意。其实，怎么才能让美国人满意呢？创新到中国是美国的一个州，美国必定就满意了。有人说中国的主流精英是脑残，叫我看，岂止是脑残的问题，而是国家的公敌、人民的公敌的问题。扯远了，不提。
一、流程化管理必须解决的几个问题
流程化管理，文化是灵魂，程序规范是关键，规矩为行是途径。有人说，知易行难。但事实上，知难行易。因为，一个企业存在的问题，被发现是很难的，因为，阻碍人类发现问题的根本原因有很多，比如说利益问题，思维方法问题，价值观念问题，特别是价值观念问题，因为人类一般情况下习惯于价值惯性思维。写到这里，我忽然想起被主流精英批了三十年至今尚未批够的*，想起他倡导的思想革命。其实，同一个问题需要不同的价值观念，才能发现其中存在的问题，创新呢，实际上创新就是个思想不断革命的过程，没有思想革命，就没有创新可言。因为，所谓思想革命，就是一个不断否定错误寻找正确的过程。如果我们连否定错误的勇气都没有，何来的创新？
一）、程序规范化问题
流程化管理就是对程序规范化管理的问题。没有对程序的规范，就不可能有流程化管理。规范程序的关键，一是要明确流程，比如，比A到B，再由B到G，都要有明确的路线图。二是有了路线图，还必须标准。标准中一个是行为标准，该怎么做不该怎么做，都要明明白白，让人一看就懂。也就是说，行为标准教给人怎么做，做时只是个熟练程序问题，不能存在不会做的问题，如果人们看了标准不会做，那个标准就失败了。另一个是质量标准。再一个是数量和时间标准。有了这三个标准，流程化管理才算解决了基本问题，因为，流程化管理的核心，是为了全过程的同步互动。
二）、主体精神问题
一个国家，一个企业，都需要主体精神，因此，可以这样说，没有主体精神的国家或企业，是永远没有前途的。但是，主体精神源于人们的责任感，而责任感也不是从天上掉下来的，而是由当事的权利、目标、利益与国家或企业目标、利益相融合综合形成的。特别是工人对的问责权和的带头作用，是激发人们责任感的主要原因。有人可能认为，我说的这种情况只有改革开放前才能做得到，但是，事实上私企也可以做得到。当然，私企的企业主首先得明白，工人对企业主的问责，并非是为了个人，而是为了企业主。
三）、生产与市场、销售与服务的同步互动问题
有人自欺欺人的认为，只有美国的大公司，比如像戴尔、微软等才能做到生产与市场、销售与服务的同步互动，其实，事实上并非如此。戴尔和微软的赖帐，几乎丧失了基本的商业道德，如果你购买了这两家产品，又出了问题的话，一打交道，你会发现，两家公司的所有承诺，都是对产品质量不出问题的。在这方面，生产与市场、销售与服务同步互动做得的，不是美国的公司，也不是联想，而是中国的海尔。
二、企业再造再造什么？
中国企业界，不论是国企还是私企，都曾掀起过创建学习型组织的热潮，也曾掀起过企业再造的热潮。但是，几年下来，热闹不小，成效不大，究其原因，就是人们并不清楚，创建学习组织创建的是什么，企业再造再造的是什么。一场不知道目的的企业运动，会有什么结果可想而知。但问题是，中国的企业需不需要创建学习型组织，需不需要企业再造？我个人认为，不仅需要，而且十分需要。
但是，需要搞清楚的是，创建什么，再造什么？其实，现代企业是一种文化管理。考试大
由此可知，创建学习型组织创建的是文化，再造的还是文化。它是现代企业走向霸主地位必须有的过程。有人可能会说，在创建学习型组织过程中，我们编辑出版了多少多少文化标语。事实上，那不是文化，顶多是一堆毫无用处的但却美妙的垃圾文字，因为，文化是一种行为，是由思想转化为行为的价值观念。无法形成人们自觉行为的，顶多算是一种文化坯胎---思想----远不是文化。
当企业文化形成一定的定势，不足以支撑企业发展的需要时，就需要再造一种新文化替代原来制约企业发展的文化，也就是企业再造。用*的话说，叫“新时期的思想文化继续革命”。但是，一个取消了思想文化继续革命的国家，我不相信会再造功能。
有人会说，人家说的是“企业流程再造”，没有说企业文化再造。如果你真正知道企业流程是怎么回事的时候，我想你一定不会这样说了，因为，企业流程的本质就是现代企业的流程文化。海尔张端敏，正是深刻领会了现代企业的本质，他才在再造海尔的过程中取得了成功。
三、现代企业文化到底是个什么东西？
有人可能说，这个问题很好回答，相互学习，知识共享，等等。但是，需要指出的是，这些东西都是社会主义的价值观念，也就是说，现代企业是用社会主义的价值观念-----文化----搞管理的。由此可知，在经济精英、文化精英大力批判社会主义价值观念的今天，寄希望中国的经济精英、文化精英完成企业文化再造是根本不可能的。一点，中国企业要想真正走向现代企业，还需要重新审视我们的价值观念，重新走上“新时期思想文化的继续革命”道路，打破三十年来的自由主义的价值观念，重构社会主义的价值观念。
除此之外，中国也应该重新审视，社会主义市场经济不是自由经济，计划经济也不是社会主义选择，也就是说，在战略产业、民族产业领域，必须有战略计划，而且战略计划不允许国内外任何势力挑战。在此前提下，消费市场有自由。
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